开源节流的故事
开源节流的故事
六十九看不见的资产：退休员工
本书前面提到的老生常谈中，包括一个“眼不见，心不想”的格言，但是直到最近我才了解它的真谛。
有一年我们的营业状况极佳，但是销售量的窜升、订单的增加，加上因加工所带来的人力不足，使得“阿姆斯壮机器工厂”几乎无法准时交货。
我们开了好几次会来讨论这个问题。研究过几个可行之后，我们终于得到一个较有效的解决办法。
工厂经理葛兰特跟他的秘书说：“艾塔，麻烦你将最近的员工名单拿出来好吗？”
艾塔将名单拿出来给他。葛兰特瞄了名单上的第一个名字，就拿起话筒。
葛兰特：“比尔，我是阿姆斯壮的葛兰特。你有没有兴趣再回来工作一阵。”
比尔：“工作时间多久？”
葛兰特：“比尔，看你高兴，但是最长不超过十三个星期，这样才不会影响到你的养老给付。”
比尔：“你要什么时候开始？”
询问退休员工看看他们是否愿意回来帮忙度过难关是一个明智之举。我们不仅得到退休员工的热烈回响，他们表现出来的品质和效率也往往令人激赏。 这是一个完美的解决方法。退休员工可以回来看看老朋友和多赚一些钱。(他们工作的时间大多在十到十三个星期之间，这是雇用他们而不影响到他们拿养老给付的最长时间。)他们暂蝗放弃了辛勤工作所换来的退休资格，回来帮助他们所爱的公司。
公司这一方面则很感激。工厂和办公室的员工都很欢迎他们回来，因为我们知道这些人会比刚受完训的新手表现得好，而且雇用临时性的退休员工也不会产生冗员问题。
所以大家都受益了，而且可以确信的是，我们从此对退休员工再也不会“心不想”了
最好的新员工往往是你的退休员工。
故事精义
你用人的成功率比较大……如果你雇用的是退休员工。雇用新人时，不管甄试的过程有多完美，你永远不知道对方合不合适。如果重新聘用退休人
员，你只需将最有力的员工请回来，不用再多花时间去了解他们；新进员工往往需要六个月的训练，才能达到我们的水准。
我有弹性，你有弹性，大家都有保障。阿姆斯壮一直希望提供员工工作保障，但是这点却很难做到。藉着在必要时将退休人员请回来，可以避免雇的人，保持人事的精简。 这样做是应该的。员工和公司的关系不应在员工退休时就宣告结束，邀请退休人员回来重操旧职，表示我们仍然关心。
提高投资报酬率。你曾经投入很多时间和金钱训练刚退休的员工，把他们请回来等于是提高你的投资报酬率。
七十四十五年的辛劳
我们即将失去一位为我们服务了四十五年之久，几乎未曾请过病假的杰出员工，一场退休欢送会预定在星期五下午举行。
四十五年来毫针怨尤的重复着同样的工作。
四十五年来日复一日的辛勤工作。
四十五年来值得奖励的牺牲奉献。
……
这台一九四五年产制的空气压
缩机势必会令大家怀念。
为什么要为一台机器举行一场欢送会呢？“阿姆斯壮机器工厂”的协理解释：“这台压缩机为我们服务了四十五年，钱花得很值得，不是吗？所以应该庆祝一下。” 我相信这几十年以来，一定有人想过要换一台更新、更进步的机器。但是这个想法人未付诸实行，因为这台旧机器从来不辱使命。
千万不要老想着去买市面上最新的机种。如果现有的机器和工具都还能合用，就没有必要将它们汰换掉。我们虽然有不少机器是五十年代的制品，但它们都运转得相当不错，我们在业界是首屈一指的公司，提供的品质也是市场上最好的，但是我们并不需要最新型的机器来维持竞争力和创新。
让我们一同来重视旧机器，并肯定这种投资是正确的。
新的不见得就好。
故事精义
我们从不买新设备吗？当然买，但是要有一个充分的理由。自从文字处理机和个人电脑问市后，再使用打字机就很不明智了。但是买任何东西之前，
一定要给自己非买不可的理由。
什么是非买不可的理由？计算回收期间，算出一件新设备要多久才能回收成本，是件很笨的事。第一，那些推算只是估计值。第二，数据是可以操纵的。第三，支持购买的理由往往都没有实现。譬如说，我们想：“如果买了这个机器，可以减少那个机器，还可以减少两名员工。”结果机器是买了，人照样留下。你不是急需新东西不可，就是根本不需要。 怎么确定了？最容易的方法是让实际操作新机器的人负责购买。因为这样一来，这个人一定会详细调查市面上的所有知名品牌，而且付款前他会确定这样东西是否非买不可。他不会跟你殖回收期间多长之类的数字游戏，因为他知道这项采购攸关他的名誉。如果他认为某样东西是需要的，大概就错不了。
七十一向空间挑战
我们的可用空间愈来愈少，于是有人开始谈论公司需要一间新的仓库，甚至另一栋办公大楼。我然不反对这个主意，只要我们确实需要更多空间。但是我就是
无法肯定。
我决定找出问题的答案，而且从地下室开始着手，因为我知道那里放有自一九五○年代起使用过的办公设备，还有一百多个档案柜。当我过滤档案夹时，我发现里面有一九二○年代的退税单、每一张薪水支票的影本和三十年的发票。于是我要我的执行秘书负责监督一批人员清理地下室。结果在整个工作完成以前，一半的地下室已经空出来了。 接着我开始过滤各部门，发现到处都是布满灰尘、靠在墙上的折叠椅，还有我们早已废弃多时的构想模型。
我足足花了两天的时间走访各部门，说服他们清理掉部门里没有用的废物。但是因为过去管理阶层一直希望员工尽量将东西保存下来，将它们放在办公室或仓库里，所以我现在必须设法改变这个不复正确的观念。
后来协理杰力想出一个妙法来推行我的新理念。“如果每个人对东有不同的价值观，我们何不要求员工在他们自己的办公室里贮存一样他们想保留的东西？一旦要动用自己的空间，员工自然会去理
清所有他觉得“必须”要保留下来的东西重要性有多高。
任务进行得很成功。第二天结束前，我们已经腾出让每个部门满意的空间了。 空间是一项很宝贵的资源，不容浪费。
故事精义
这值得花一个总裁的时间吗？难道一家公司的老板没有更重要的事吗？话是不错，但是我的“大扫除”替我们省下了一栋二十万美元的仓库——能让我在四十八小时内省下这么多钱的事还真不多。
不确定的话，就扔了。最好的法则是：如果一年来你都不曾用过一样东西，大概就没有保存它的必要了。把它扔了，或是卖了(如果它还有超过五百美元的价值)。
不断的清除。虽然我们在两天内解决了空间不够的问题，但是除非每个人都了解为什么不断清除废物的原因，否则五十年内，废物又会多到让我们忍无可忍。
抓老鼠。大多数的人在工作上都像一只堆积鼠(packrat，北美产的狐尾大林鼠，有在窝中贮藏东西的习性)，他们想保留废物
的动机往往是出自一种自私的想法(“我一天我会再需要它”或是“我花了很多时间才作出来的，我不会把它丢掉。”)我们必须将眼光放在超越部门的公司利益上。大家都知道阿姆斯壮需要更多的空间，而得到这个空间的代价是一栋很贵的新大楼。这时每个人不妨自问：“堆在我这里的废物真的值这么多钱吗？”
七十二金除草奖 当我们继续为寻找更多空间而努力的时候，我发现每一间办公室的架子和桌子都堆满了文件，而且几乎所有的档案柜都满得快掉出来了。档案柜永远供不应求；文件夹总是不够；存档永远太费时；影印机旁总是站了个人……很明显的，我们缺乏一个文件保存政策。
很多公司都有一个不成文规定，要求员工将所有写下或收到的文件影印起来。如果你问为什么，他们会回答：“也许哪一天我会需要这份宝贵的文件”、“老板也许会要一份影本”、“把它留起来以防万一”。
但是这样做牵涉到的成本，包括影印、邮寄影本、阅读和存档(
更别说它们所占用的空间了)，让这个政策变得很昂贵。更讽刺的是，那些文件一旦建档以后，我们就很少翻阅。
员工不敢轻易去弃影本的主要原因是担心日后会横生法律枝节，我们公司也不例外，大部分员都不知道文件应该保存多久。 我们的总法律顾问汤姆决心要解决这个问题。他将好几百页的纪录保存法规和指导原则简化成两页，然后把这份摘要分送部门主管。他还建议所有没有规定需要保存、可是不常用的文件，都应该撕毁或烧掉。(确定机密文件不会落入竞争者的手中。)汤姆后来制作了一卷录影带来传达这些讯息。
一年以后，他的作法更进一步。他建议每一个部门定期举行“除草大会”，将早已没有价值的文件处理掉。“除草”做得最好的人可得一面“金除草奖”，还有一顿两人共享的晚餐。
想要有一个简单的方法来减少不必要的备忘录、报告和信件吗？只要拒绝所有购买档案的要求就可以了。
故事精义
员工总是抱怨时间不
够……，但是他们总是有时间去读影本、影印、存档以及将它们分送出去。这些都需要花时间，而这些时间原本可以花在其他更紧急的任务上。
有一个省钱的简单方法：不要制造影本。阅读、影印和建档的成本不低，所以除非万不得已不要这样做。 想想可能的影响。如果员工不再互送影本，他们也许会多用电话或开始面对面沟通。猜猜这种双向的沟通会为你的公司带来什么影响？
七十三省下一百二十万美元
资深工程师华特答应搬进一间新的办公室，但是他总是抽不出时间搬。多亏了杰力，才替他很快地把这件事办好。
有一天当华特因公出远门的时候，杰力跑到业务部说服每个人给华特一个惊喜：趁他不在的时候替他搬家。
业务部的人一个个都爱死了这个主意。没多久工夫，我就看到所有业务部的员工抓着椅子和书架，将华特的东西搬到新地方去了。他们还替他重新挂上图片，浇他的盆景。
后来，工厂经理葛兰特经过杰力的办
公室时对他说：“杰力，我好久都没看到我们的办公室职员搬家具了，也该是他们动手的时候了。恭喜你！我以前总是想不通为什么维修部的人必须去搬桌子、换灯泡或在走廊上抬一张折叠椅。”
是，是，是，我知道你忙得没有时间搬家具或换灯泡。但是你会忙得没空去省下一百二十万美元吗？这是一个年薪三万美元的维修工人可能在你公司服务四十年的所有开销。以这个角度来看，你还会不会自己浇花吗？ 故事精义
为什么我们不能自己搬家具？身为领导人的我们，过去一定立下了不好的榜样，替维修部门塑造了一个搬家工人的形象。这实在是一件很愚蠢的事。为什么办公室的人不能自己搬呢？明明部门晨有几个身强力壮的人可以帮忙搬重的东西。
言行一致。杰力立下这个榜样以后没多久，我曾经帮忙将一张很重的桌子从大楼的一端搬到另一端。当然，我们特地绕远路好让每个人都看到大卫阿姆斯壮在搬家具——如果老板能，每个人都能。
即使你是总裁……你也能搬家具。头衔并没有给我们拒绝帮忙同事的优越感。不妨以这个角度来看：因为你搬家具，所以替公司省下了一百二十万美元，这是雇用一个维修工人一辈子的薪水。这个代价值得花任何人的时间去做。 常识问题。一个四十五公斤的弱小者(男人或女人)会自己去搬桌子吗？不会，他们会找人帮忙。
七十四积少成多
在会计部门兼差的卡洛莲发现“阿姆斯壮机器工厂”的自来水和污水帐单有点问题。因为费用高得离谱，以前是一季九百美元，现在是三千四百美元。
核对过并确定水费并没有上涨后，卡洛莲将这件事报告给主管哈瑞特，再由他打电话向市政府询问。结果得到的答覆是帐单无误。
市府人员还提醒了哈瑞特这项费用的计算法。因为市政府认为流进公司的自来水会再由污水管排出，所以提高了自来水费来涵盖污水处理的费用。
但是卡洛莲和哈瑞特指出，市府疏忽了一件事。几年以前，我们曾经证明了
我们的自动洒水系统和热处理部门用过的水并不是由污水管排出，而是收回来经过再生处理的。以前市府为了证明这件事，甚至还在洒水系统上和热处理部门里装上水表。但是照水单上来看，市府已经有好一阵子以错误的方式来计算帐单了。我们还发现自一九八五年起，我们总共被超收了一八、八六七美元。后来市府偿还了我们这笔钱。
不管你怎么做，都免不了人有浪费。我们最多只能将浪费减到最小。 故事精义
纠正一千件小事比纠正一件大事好。一千乘以一八、八六七美元是一八、八六七○○○。有什么大事能让你省这么多钱？
把钱袋缝紧。阿姆斯壮因为愈做愈大，很容易让人觉得我们钱花不完。员工也许觉得在小事上花一点钱没什么关系，譬如“用快递送件吧！不过十二块美元而已，阿姆斯壮付得起的。”不要以为一间公司不会因此而发生财务困难。在你用快递送件以前，建议你打个电话确定对方是不是有人在。
不必发奖金给替你省钱
的员工。这里首先要提出的是，出主意省钱是员工的职责所在。其次，你如何决定把奖金给谁呢？给替公司省下超过一千美元的人，还是五千美元的人？要给多少？而且不管你怎么做，都会有人嫉妒。(为什么他的主意有奖金可拿，我的没有？)我们恭贺赞美他们的优异表现，并且也让他们知道他们所做的事正是我们拔擢员工的依据。