中国石油化工股份有限公司
中国石油化工股份有限公司的简介
中国石油化工股份有限公司（简称:中国石化)（ China Petroleum & Chemical Corporation）（英文简称:Sinopec)是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。中国石化是由中国石油化工集团公司依据《中华人民共和国公司法》，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。目前，中国石化总股本为867.02亿股，其中中国石化集团公司持有的国有股占总股本的71.23%，未流通的其它国有股和法人股占6.2%，H股占19.35%，国内公众股占3.23%。
中国石化是一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。中国石化是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化产品（包括中间石化产品、合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶和化肥）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商。截止2005年底，剩余探明经济可采石油储量 3294百万桶，剩余探明经济可采天然气储量29517 亿立方英尺；原油一次加工能力1.6亿吨，乙烯生产能力539.5万吨；拥有加油站29647座，其中自营加油站27367座。2005年，生产原油 3927万吨，天然气63亿立方米；加工原油1.4亿吨，生产汽煤柴成品油8452万吨；生产乙烯532万吨，生产合成树脂761 万吨、合成橡胶63万吨、合纤单体及聚合物 672 万吨、合成纤维157 万吨；销售成品油1.05亿吨，其中零售6352万吨。
中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等企业和单位。
中国石化将全面贯彻落实科学发展观，继续秉承竞争、开放的经营理念，扩大资源、拓展市场、降本增效、严谨投资的发展战略，公司利润最大化和股东回报最大化的经营宗旨，外部市场化、内部紧密化的经营机制，规范、严谨、诚信的经营准则，努力把中国石化建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有较强国际竞争力的跨国公司。
中国石化的独家发起人--——中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化企业国际化经营研究
随着经济全球化日益深入和我国加入WTO，不仅我国市场将向外国企业全面开放，而且外国市场也将更大程度地对我国企业开放。这无疑将大大加快中国企业的国际化进程。对于我国五大支柱产业之一的石油和化学工业来说，在迎来机遇的同时，也面临着巨大的挑战。那么中国石化企业又该如何走出国门，在激烈的国际市场竞争中立于不败之地，这将是关系中国石化企业能否长远发展的艰巨课题。下面针对中国石化企业国际化经营进行探讨和研究。
一、中国石化企业国际化经营的现状分析
据中国石油和化学工业协会提供的最新数据，2004年我国石化行业销售收入和利润均创历史最高水平，全年将实现工业总产值2.425万亿元，销售收入2.33万亿元，利润2700亿元。中国是国际石化企业投资的重要地区之一，也是全球最重要的石化产品进口国之一。
改革开放20多年来，我国石化企业的国际化经营经历了一个从无到有，从少到多，逐步发展并不断调整和完善的过程。目前，我国石化企业基本上走的是一条“引进来”的道路，引进国外资金、技术以及发展出口贸易在企业国际化经营格局中居于主导地位，2005上半年，我国石油和化工行业实现进出口贸易总额940.67亿美元，同比增长30.1%，进出口贸易作为石化企业国际化经营的主要方式没有发生大的变化。而以境外直接投资为主要特征的“走出去”步伐较为缓慢，尚处于初级阶段，其中只有像中石油、中石化等国有大石化企业在海外有过直接投资，其他中小型石化公司根本不具备国际化经营的条件。但是随着全球经济一体化进程的加快和中国成为WTO的成员国，我国石化企业也在加快自身的国际化进程。具体表现为：
1、我国石化企业的国际化经营处于快速发展阶段
一直以来，西方石化公司都注重自身的国际化。现在也到了中国石化企业加快国际化进程的时候。最近的“沃尔玛现象”昭示中国石化的国际前景，早在10—15年前，在美国最大的商品零售商沃尔玛的货架上，只有不到20%的商品产自中国，而且大多是低廉的小商品；如今，中国商品已超过了80%，产品种类涵盖各类日用品，且具有较高的技术含量。正是从商品的低价格和高质量的角度上看，中国商品几乎没有竞争对手。特别是中国具有无限的人力资源优势，包括在高价值产品、产品质量与多样性、服务及石化行业的技术支持、石化行业的技术研究与产品开发优势等方面。而且目前我国石化企业正在通过国际合作、对外投资等形式进行国际化探索。
2、中国石化企业已有些具备国际市场竞争力
从2003年年底的世界石油与化工公司的市场资本排名来看，中国石油公司、中国石化公司分别排在第6位和第11位，市场资本分别达945亿美元和356亿美元，与西方大型石化公司相比，已经具有一定资本竞争力，特别是中石油、中石化还分别与国际石油三大巨头埃克森美孚、壳牌和BP谈判并先后达成战略联盟的一系列框架协议，从而提高自身整体的国际竞争力。
3、中国石化企业内部层次不齐，其国际化经营阶段也具有很大差异
按照国际化经营，目前中国石化企业一般可以为三个不同等级：绝大多数尚不具备国际化经营的石化企业；初步具备国际化经营的企业；以及已经展开国际化经营的企业。对于他们自然采取的国际化经营方式大相径庭。
二、中国石化企业国际化经营的必然性和紧迫性
随着全球经济一体化进程的加快，特别是我国加入WTO，我国企业将面临更加广阔的市场和更加激烈的国际竞争。国内市场竞争日趋激烈，使得国内市场竞争国际化，国际市场竞争全球化。正是在这种大背景下，国家提出了“走出去”的开放战略。同时，中国十六大报告提出：“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合”，全面提高我国企业对外开放水平。因此，中国石化企业处在重要的战略机遇期，我国石化企业必须走出国门，更好的开发国内、国际两种资源，更充分利用国内、国外两个市场，积极主动地参与国际市场的合作与竞争，从而切实提高我国石化企业的国际竞争力，将是一个全新的、必须面对的重大课题。
1、石化企业国际化经营是经济全球化条件下企业成长的必然选择
经济全球化、一体化进程的加快，任何企业都逃避不了国际的竞争。企业的成长一般都是从无到有、从小到大、由弱到强、从国内到国际的发展过程。当企业发展到一定的时候，必然会走向国际化。所以说企业的海外经营不仅是一种战略选择，而且是企业生存的关键所在。中国需要建立自己的跨国公司。例如中国石化2005年8月最新公布的中国500强排名榜上，以6342亿元营业额名列榜首。之所以取得如此业绩，与近年来中国石化一系列国际化大型项目建设密不可分。在全球经济一体化日益加快的形势下，中国石化企业在国际化经营中，采取“走出去”和“引进来”思路。在石油业上、中、下游各领域，与BP、埃克森美孚、壳牌、沙特阿美等国际石油石化公司合资合作，使中石化企业快速成长。
2、石化企业国际化经营是企业提高竞争力，实现可持续增长的客观要求
由于经济全球化趋势越来越强劲，企业的经营方式也由一般的国内竞争向高级的跨国竞争转变。在当今这个世界，只有能参与全球性竞争的企业，才是能够实现可持续性成长的企业。例如中石油最近在国际化经营中，以41.8亿美元出价赢得了哈萨克斯坦石油（PK公司）的竞购。此番收购，是中国公司历史上第一次收购了在海外上市的能源公司。这也是中石油不断提高自己的国际竞争力，向国际化迈出了坚实的一步。
3、石化企业国际化竞争是中国经济发展的现实需要
2004年上半年全国GDP增长速度为9.50%，而当年第一到第三季度石油和化工工业现价工业产值增长速度为28.7%，远远高于GDP增长速度。预计到2010年前后，中国仍将进口大量的原油、燃料油、LNG、LPD等等，以满足国内持续高速增长的市场需求。所以说中国经济的发展，对于我国石化企业来说是很好的基础。
三、中国石化企业国际化经营遇到的问题与障碍
随着中国市场的完全开放，中国石化企业也在进行国际化经营探索，并取得了一些可喜的成绩,但从企业层面，还是存在许多困难与障碍。
1、中国石化企业国际化经营意识不强，很多中国石化企业要么没有企业国际化经营观念，要么对海外经营投资、扩张顾虑太多，国际化进程开展不利，目前一些大型石化公司在国际化经营方面，缺乏关于“往那里走”、“怎么走”等问题的长远战略规划。目前，中国石化企业的海外投资虽然已初具规模，但国际化经营效果并不理想。据有关部门调查，国有石化企业在境外投资不赚钱甚至赔钱的约占2/3，海外投资项目中大约只有1/2是赢利的。这种局面的形成除石化企业缺乏“走出去”的经验外，与“走出去”之初缺乏明晰的战略思路和战略定位有着直接关系。
2、中国石化企业国际化经营活动比较单一，主要是简单进出口贸易，对于设立的海外分支机构也较少。目前只有少有的企业，例如中石油公司国际化开始于1993年，在美国石油城休斯敦建立了办事处。很多企业还只是停留在进出口原油的贸易阶段。
3、中国石化企业缺乏国际化经营的专门人才，石化企业海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才，要能够懂得相关的国际法规，熟悉和了解当地的法律环境。目前中国企业进行国际化经营，急需大量国际性经营的人才。但很少有企业对人才大量投资。从1991年中石油从海外派出一期100多名业务精英跨国培养，人才投入累计超过亿元。
4、中国石化企业投资结构与方式不太合理，在国外市场的选择上游资源比重明显不足。比如中石化在勘探开发、炼油营销、化工业务占用资本的构成比例为25:50:25，而国外三大石油公司（埃克森美孚、壳牌、BP）三块业务占用资本比例约为52:33:15。两者相比较，中石化油气勘探开发明显不足。
5、信息化建设不足与跨国公司相比，中国石化企业包括中石化、中石油等五百强企业无论在企业内部还是企业外部信息化建设都存在明显不足。
众所周知，现在国际石化市场早已为跨国化工集团公司所垄断，它们凭借着庞大的规模、雄厚的财力和先进的技术占据了世界石化贸易市场的绝大部分份额。而作为刚刚起步的中国石化企业，尚处在国际化经营的初级阶段。与跨国石化公司相比，仍还处于国际化经营的初级阶段，主要表现为核心竞争力不强、跨国经营程度不高、企业经营效益自然不好。例如，2003年，埃克森美孚的资产总额达到1742.78亿美元(约合14424.47亿元人民币)；销售收入达到2370.54亿美元(约合19620亿元人民币)；利润达到215.10亿美元(约合1780亿元人民币)。而中石化2003年资产总额才达到4008亿元人民币；主营业务收入达到4171亿元人民币；利润总额达到300亿元。中石化是一个上、中、下游一体化的石油企业,但中国石化的产业链呈现头小尾大之势---其原油资源比起庞大的炼油业务来说是太小了。目前，中国石化的油气开采收入只占全部营业额的10%，公司所需的原油70%以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的比例达到60%，而且呈现出递增趋势。与跨国经营的石化巨头相比，差距还是很明显的。所以我国石化企业国际化经营道路仍然漫长。
四、中国石化企业国际化经营路径选择
通过对我国石化企业进行国际化经营的必然性和紧迫性分析，以及指出我国石化企业实施“走出去”战略所碰到的种种困难与障碍，我们认为我国石化企业缺乏国际化经营的长远规划和战略部署，不能从战略的高度认识到企业国际化经营的重要性，所以我国石化企业必须在推进其国际化经营之初，必须确立企业的全球竞争战略。
1、制定全球竞争战略，建立国际战略联盟
全球竞争是企业跨国经营的必然选择，我国石化企业在“走出去”战略中应该尽快确立企业全球战略，坚持战略先行。战略先行的指导思想对开展跨国经营尤为重要。目前中石化实施“走出去”战略进入国际市场，在经营方式上，先通过战略联盟与资源国石油公司或国际大石油公司合作，后对外直接投资进行单独勘探开发。随着经济全球化进程加快，国际战略联盟日益成为跨国公司普遍的国际化经营模式。我国石化公司国际化经营尚处于起步阶段，开展国际化经营必须加强于国外企业的合作。比如2000年，中国石油化工有限公司分别开始与国际石油三大巨头埃克森美孚、壳牌和BP谈判并先后达成战略联盟的一系列框架协议。其中之一就是中石化将选择江苏、福建、广州三地，与埃克森美孚、壳牌和BP共同经营1500个加油站。对于中石化，组建战略联盟联手走出去，通过互补优势、共享利益、共担风险、获取知识等方式有效增强联盟各方自身实力，降低成本和风险，延伸价值链，实现自己的战略目标。
2、实施国际化经营，选择最佳的路径模式
石化企业国际化经营是石化企业竞争日趋国际化、全球化的必然要求，也是加入WTO以后我国石化企业必须走出去的迫切需要。但是石化企业国际化经营是一个从国内经营转向跨国经营的循序渐进过程，大多从扩大直接商品出口开始，逐步走出国门，直接对外投资，进行跨国经营，其发展一般要经过三个阶段：商品国际化阶段，即积极从事直接出口，把商品销售到国外；国外生产阶段，即通过海外投资，在国外直接进行生产和销售。比如与国外厂商进行长期合作，或在国外直接投资建厂生产；跨国公司阶段，即企业生产和销售国际化，这是企业国际化发展的成熟阶段。通过进行跨国经营，在全球成立若干全资或控股的子公司，在全球范围内进行资源最优化配置。在一般的国际化路径中进行选择，具体的经营模式看哪个更适合其不同状况进行取舍。比如考虑走出去时，在海外设立办事处、分公司，大力推广其品牌的影响力。或者就与跨国石化企业或本地大规模企业，进行高层次的国际合作与战略联盟。也可以进行海外投资与运营（子公司），建立中国自己的跨国石化公司，通过在多个国家建立子分公司，由母公司或总公司进行决策，为用户提供服务。例如中国石化企业为了抗衡跨国石化企业，成为真正的“跨国公司”，在国际竞争中占据更强的地位，于1997年11月19日，中国石化企业第一次“战略联盟”产生，由金陵石化公司，扬子石化公司、仪化集团有限公司、南化集团公司和江苏省石油集团组建起中国东联集团公司，从而实现国内石化企业的强强合作，以抵御外来的竞争对手。同时也可以进行直接海外投资，比如2005年度中石油和中石化共同组成的中国石油投资集团收购了加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产和管道资产，其总额达到14.2亿美元。
3、实施国际化经营，推行人才国际化战略
人才是企业成功的关键和核心。国际化人才战略是跨国公司成功实现全球化战略的重要保证，海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才，即注重高级人才的国际化。以中海油为例，近年来，中海油在跨国经营中成功地实施了国际化人才战略。一是聘请“洋高参”。有限公司董事会9个成员中有4人是外方专业人士；有限公司成立高层次的决策咨询机构“国际顾问委员会”，聘请世界著名大学教授、BP石油公司、壳牌公司高层管理人员出任委员。二是引进国际人才。有限公司外籍员工有1000多名。三是充分利用外脑。聘请国际知名咨询机构和投资银行，在国际运做中发挥专业优势。
中国石化“品牌整合”行动
2004年4月，随着中国石化“品牌整合”行动的结束，旗下“海牌”、“南海”两个商标划归“长城”品牌，这样中石化经过6年的整合，从“六变三”到“三合一”，终于完成了品牌的大统一。
一年后，中石化2004年年报出笼，长城润滑油全年销售收入突破66亿元，同比增长17%。更重要的是，高端产品在集团销售的润滑油中所占的比例进一步提高。
品牌整合成为国内很多行业应对竞争的战略需要，由于多数企业或者急功近利；或者过度的行政干预，不按照市场竞争规律进行品牌整合；或者改革力度过大，资源不能有效进行配置，获得成功的个案并不多，即使在国外也鲜有成功的经验借鉴，而中石化的案例恰恰提供了一种“中国式”的解决方案。请看本期“长城润滑油品牌整合案例”。
1、内耗大，品牌做“减法”
多品牌战略和单一品牌战略本身不存在优劣，关键是企业如何结合自身的资源和市场竞争的需要发挥出最大化的效率和竞争优势，选择适合自身发展需要的品牌战略。
以往，中石化旗下的润滑油一直采取多品牌运作的策略，拥有“南海”、“海牌”、“一坪”、“古塔”等品牌。但这些品牌往往只在区域市场或者细分市场上有一定影响，而且品牌形象也多为中低端，很难在中高端市场对国际品牌形成威胁。更要命的是，这些地方品牌长期各自为战，过度分散了企业的资源，很难发挥企业在技术研发、广告传播、客户服务方面的整体优势，而且分散的品牌格局也让中石化难以集中优势资源打造具有国际竞争力的品牌。
一坪”也并入了“长城”，形成“长城”、“海牌”、“南海”三足鼎立的局面。但“伊拉克事件”的阴影依然笼罩着中石化，于是中石化开始了艰难的选择：是重新创建一个全新的品牌还是“合三为一”？争执不下的中石化选择了试验田方式：在小范围内先推出一个新品牌。但中石化发现，中国润滑油市场有上千个品牌，而且鱼龙混杂，对于一个新品牌而言，没有雄厚的资金支持和时间考验，品牌很难在消费者心中产生认知。在多次实验和调研后，中国石化感到新推一个品牌的压力太大，于是放弃了创建新品牌的战略。
2、先难后易的整合法则
品牌整合不是外界所理解的把品牌合多为一或者消灭掉多余的品牌那么简单，品牌整合是一个系统工程，有着复杂的程序和很多层面需要解决的问题，品牌整合必须以产品整合、体系整合为基础，也不可能一蹴而就，需要有步骤、有计划的进行调整。
现在，品牌整合成为国内很多行业应对竞争的战略需要，但由于多数企业或者急功近利；或者过度的行政干预，不按照市场竞争规律进行品牌整合；或者改革力度过大，资源不能有效进行配置，获得成功的个案并不多，即使在国外也鲜有成功的经验借鉴。
中石化的决策者在回顾整合历程时也坦言“当时是摸着石头过河”，但他们能肯定的是“整合是需要一步一步进行的，应该先难后易”。首先是业务层面进行整合，然后是体系进行整合，最后才是品牌上的整合。
1998年长城润滑油公司完成对燕山石化润滑油业务的整合，使长城成为资源、生产、营销一体化的企业，2002年５月成立的中国石化润滑油公司是在集中北京、上海、茂名、重庆一坪和武汉等分公司的力量上成立的集团化公司。这些对业务整合都提供了体制上的保证。即使是品牌的整合也不是一步到位的，在正式进行品牌整合前的近一年时间里，中石化采取了过渡品牌的办法，实行长城－海牌、长城－南海的主副品牌策略，包装的转换也最小程度的进行变化，一般情况下，包装罐外型和贴模设计风格都不变，只是将品牌名称做了改变，这些都是为了让经销商和销售者从心理上能够有所准备。等待时机一旦成熟，就着手开始正式的品牌整合工作，2003年11月19日，这一工程正式启动。
3、用“中国方式”统一思想
回顾过去的任何一项改革和变革可以发现，改革首先都是从思想上的变革开始的，如果思想不能得到统一，变革就很难进行下去，历史上任何一次政治、经济、文化变革的失败往往都是因为思想上没有达成统一造成的。
看似合情合理的品牌整合对于中石化的员工而言，也并非容易接受。在中石化润滑油公司的文艺汇演上，重庆“一坪”的职工表演的小品《转牌》就充分反映了不同时代的员工对转换品牌截然不同的态度，尤其是老员工，看到自己一手做起来的品牌被 “消灭”，内心很难接受。而“长城”的员工也很难接受其他品牌被并到长城的阵营中，毕竟长城是他们用２０年心血培养起来的，无偿将长城的品牌资产赠送给其他企业也是一种“不甘”，并且担心其他企业的产品质量如果没有保证，对长城品牌会造成损害。那时中石化内部网站上的留言版上最典型的声音就是“即使是南海这样的地方品牌也是我们一点一点做起来的”、“我们长城品牌做的好好的，为什么要把其他品牌合进来？”
为此，中石化为品牌整合准备的第一步就是统一思想和认识，并特别建立了一个品牌整合推进小组，统一协调各方面的工作，理顺品牌统一过程中的组织体系和业务流程。当时，润滑油公司把所有分公司领导叫到北京，给他们宣讲品牌统一战略的必要性，要求领导首先要服从大局，全力配合转牌工作，然后通过各级领导把指导思想传递下去。通过实施变革程序和开展公司内部的大量宣传，中石化润滑油公司使全体职员明确了品牌整合的必要性，从而自觉地支持和配合工作的开展，使各项工作得以顺利进行。
4、给透经销商“利益点”
销售渠道的统一和稳定直接关系到品牌整合的成败。一般而言，在品牌整合的过程中，由于对前景的不确定，市场销售体系最容易发生变动，从而造成市场通路的不畅，给变革带来不利的影响。因此在品牌整合过程中，如何优化和整合经销商队伍，制定适应市场的产品定价策略成为其中最关键的问题。
不仅员工需要“思想统一”，经销商层面也同样需要。不过，经销商的思想工作没那么好做，因为品牌整合对经销商而言就意味着要淘汰一部分经销商，产品经营策略要进行大的调整。
由于海牌和南海的产品定价与长城存在一定的价格梯度，许多原海牌和南海的经销商担心转牌后的价格提高会给销售带来难度。为了维持销售系统的稳定，中石化对销售体系采取了“先保持后调整”的办法：在品牌整合中保持销售体系基本不变、产品价格基本不变、经营环境不变，转牌后产品的包装设计风格和桶型均保持不变，而且让所有的经销商享受同样的销售政策、广告支持、技术服务，继续维持经销商的利润空间，稳定经销商的信心，并推进网格化渠道伙伴计划，吸引新老经销商。
原海牌和南海与长城的网络存在重叠，品牌整合后，同一区域可能存在多家经销商。尽管所经销的长城产品类型存在差异，但协调相互之间的关系是维护好渠道稳定的重要因素。润滑油公司对上海分公司和茂名分公司生产的产品仍然保留了原有的市场定位和产品定位，只是归属到长城的产品线下，统一为长城品牌。在原本就同时存在长城、原海牌、原南海消费群的区域，凭借包装形式的不同、产品名的不同，使三大消费群也能区分和选择原来中石化的产品，继续延续原有的消费习惯。
此外，由于产品整合、品牌整合，对于单一的长城品牌而言，同一个区域经销商的密度相对大很多，这样势必加剧经销商之间的竞争，于是长城润滑油在优胜劣汰的基础上对经销商的经营范围进行了整合，一方面把一些不合格的经销商淘汰掉，另一方面对他们经营的范围和品种进行规划。由于长城润滑油的产品线变得很长，品类众多，经销商就根据自身的特点和优势有选择的经营适合的品种，让一个区域内的经销商尽量减少直接竞争。
5、品牌整合需要“外围”配合
品牌整合要想取得成功，就必须自上而下，由内而外地进行系统的整合，做到各方面的资源充分的调配和信息的充分传递。在做好内部组织变革和信息沟通的基础上，对外沟通就变成一个重要的战略任务。
与往常的“低调”大相径庭，2004年是中石化异常活跃的一年，在许多重大活动中都能看到中石化的身影，原因在于中石化的品牌整合进入了一个新阶段，需要被更广泛的人群认知。我们可以梳理一下中石化的“2004大事件”：
2003年11月18日，参与央视黄金时段的招标，并以1.17亿元成为润滑油行业招标额最高的企业（由于这个行为将在2004年发生，所以我们将此列在“2004大事件”中）。
2004年３月，签约Ｆ１2004年～2006年中国站赛事独家冠名权，取得Ｆ１赛事《中央电视台》转播冠名权和赛事冠名权两项权利。
2004年10月，成为“北京2008年奥运会”石化合作伙伴，长城润滑油成为“北京2008年奥运会”正式用油。
长城润滑油被指定为中国南极科考船“雪龙号”独家专用油；为“神州６号”飞船主要部件提供润滑剂，为神舟飞船进入太空提供润滑油保障。
业内人士分析，长城润滑油无疑是将央视作为其品牌整合的助推器，利用央视在广告传播上快速提升品牌的效果，在很短的时间内迅速传递信息，打通信息流的各个关节。此外，中石化还选择北京、上海和广东的地方电视台投放大量广告，进一步加深重点区域市场的品牌渗透率。
中石化也认识到，仅仅凭借广告传播只能提升品牌的知名度，但认知，尤其是品质的认知是很难通过广告完成的，这需要一个完善的品牌战略来实施。中石化的目标是要在未来的几年中将长城润滑油建设成为一个具有高科技感和国际化的品牌。
中石化润滑油公司经理宋云昌称：“奥运会和Ｆ１让长城润滑油在不同层面和受众面上使品牌线更加清晰了，能够成为这些顶级赛事的赞助商也说明他们的产品是经得起品质考验的。”这也又从另外一个层面支持了长城润滑油高科技化的品牌战略，毕竟极限领域对产品的品质有着更高的要求。
Ｆ１、奥运会、“神舟６号”、“雪龙号”，有了这４张牌，中国石化要做的就是在未来４年的时间里，分步骤、分阶段、分主题的把这些信息和要素与消费者进行沟通，从告之、关联到提升和深化，一步一步让长城品牌深入人心。从战略划分上，Ｆ１主攻中国石化全球的国际化形象，侧重集团公司国际化战略，兼顾长城润滑油；２００８北京奥运会则主打长城润滑油在国内市场的国际化形象，而“神州６号”和“雪龙号”则侧重提升高科技的品牌战略。
中石化:整合的插曲 管理权上收与利益平衡
2006年4月29日，经过国务院批准，中国证监会发布了《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，宣布正式启动股权分置改革试点工作。5月9日，清华同方、三一重工、紫江企业、金牛能源成为了第一批进行股权分置试点改革的公司。
6月2日，就在中国证监会发布第二批股权分置改革试点即将启动这一通知的第二天，谁将成为第二批试点改革的对象就成为了业界各方揣测的热点，网上也一度推出了猜测名单，中石化的子公司扬子石化被赫然列入其中。对于旗下资产的整合，中石化一向对外宣称：“对上市公司的整合没有时间表”。然而，股权分置试点改革的推行，无疑将对中石化的整合进程产生影响。此外，在进行资产整合的同时，中石化亦着手调整业务的组合，资产整合可预见的难题，自然也将给业务整合增添了不可避免的难度。
1、中石化为什么要对子公司进行资产整合？这是一个早就回答过的问题。
2000年10月，中石化在香港、纽约和伦敦三地证券交易所上市时曾向海外投资者承诺，将按照国际股市规则改造和运作公司，保证其独立性，规避关联交易和系统内的同业竞争，同时也承诺将对下属的上市公司进行整合。
2002年，中石化以“净壳出让”的方式完成了对湖北兴化的资产整合。自此，中石化重组旗下子公司的序幕被正式拉开。
2004年12月，中石化对H股上市子公司北京燕化（中国石化北京燕山石油化工股份有限公司）的整合正式启动。这一次，中石化专门成立了一家名为北京飞天的石油化工有限责任公司，以3.80港元／股价格向北京燕化的流通股股东支付合并现金对价，总计约38.40亿港元。同时，北京飞天向中石化发行新注册股本，完成吸收合并。而中石化在注销北京飞天后，则可以最终将原北京燕化的业务完全融入燕山石化分公司之中。
2004年7月，中石化本欲复制湖北兴化的模式对中国凤凰进行整合，但由于整合方案未被证监会通过而未获成功。目前，中石化对中国凤凰的整合事宜仍在操作之中。
中石化的下一个整合目标会是谁？扬子石化和齐鲁石化是被业内人士揣测可能性最大的两个。“因为这两家上市公司只发行了A股，而且业绩也一直不错。”一位业内资深人士分析，由于这两家公司的股本较大，因此将会使用类似于整合北京燕化的“回购”方式。
2、股权分置试点改革的推出，打乱了中石化原先的计划。
“股权分置试点改革，中石化是否愿意搞？”当记者就此话题咨询几位证券业内人士时，他们几乎异口同声地向记者传达出这样一个观点。华夏证券的研究员张剑一语道破：“中石化本身是不想搞股权分置改革的，因为他还要收购自己的子公司。”
处在这样一个前景尚不明朗的关口，没有人能对中石化下一步的整合做出肯定的预测。“现在的关系挺微妙的”，一位不愿透露姓名的基金公司高层管理人士告诉记者，按理说，中石化是不愿意旗下子公司成为试点的，因为一旦他的子公司成为了“全流通”股，那中石化就将面临着送股的问题，老流通股股东的股本就又被扩张了。如此一来，自然会给中石化今后的回购带来更多的麻烦。对于股权分置改革的出现是否会使中石化今后回购旗下子公司付出更大“代价”这一问题，没有人能立即给出答案，不过如果中石化下的子公司参与试点，中石化的整合工作“肯定会更麻烦”，因为这意味着接下来的整合动作，需开股东大会，进行表决，至少时间上耗费是无法避免。
3、从中石化的角度来看，当然是愿意还像以前那样标价后直接进行收回。而且这样一来，对市场也不是一个坏事，因为流通股股东可以获得一个溢价。
银河证券的陈键也认为：“股权分置改革改变不了中石化整合的方向，股权分置改革实际上是解决市场流通性的问题。全流通与否，对于中石化进行资产整合的影响并不大。”他认为，股权分置改革对于中石化进行资产整合来说，不是一个大问题。
4、新的问题出现了，中石化现在还有时间重新整理自己的思路。
管理权上收与利益平衡
中石化股份有限公司原总裁王基铭曾表示，“所谓重组，一方面要理顺公司的管理体制，另一方面产业上要符合长远的发展战略，包括相互交织的多个层次，除了子公司的整合，也包括专业的整合，管理的整合，以及产业链的整合。”
油田勘探、炼油、化工、油品销售是中石化的四大业务板块。因此，除了对旗下子公司进行资产回购外，中石化还在同步推进的另一项工作，就是进行业务的整合。
2005年5月10日，中国石油化工股份有限公司化工销售分公司在北京正式挂牌成立。至此，中石化的化工产品长期处于分散销售格局、没有形成统一化工产品营销网络的混乱局面将结束。此次，中石化将在北京、上海和广州分别设立三个区域性的销售分公司，建立以直销为主、直销与分销相结合的营销网络。
中石化董秘局的一位人士告诉记者，中石化这次整合的业务主要针对的是化工产品，例如聚乙烯等三大合成材料以及乙二醇等基本化工原料。他介绍，过去由于中石化底下有很多分公司，因此做了很多重复性的工作，这次成立化工销售分公司，实际上就是要进行一次整合。
中 石化认为，这将对其整合产业链、突出核心业务、充分发挥集约化经营的整体优势、全面提升综合竞争能力，以及实现整体效益最大化具有重要意义。过去分散的经营模式导致“没有形成‘中国石化’统一的品牌，产品优势没有转化为市场优势，制约了产品结构调整和新产品开发、市场开拓和资源配置、客户管理和营销网络建设、经营战略和营销策略等方面的统筹优化，影响了化工板块整体优势的发挥和中国石化市场竞争力的增强，同时也给客户购买中国石化产品带来诸多不便。”
一位业内人士向记者分析：国外的能源巨头在战略布局方面从来都是非常讲究的，例如他们首先会将中国纳入亚太市场这个大的体系之中，并确定中国在这个大市场的地位；而在中国市场内又将如何布局，也都是提前规划好的。然后，他们才会看准时机按部就班地进入中国市场。
随着时间的推移，跨国公司已不断在中国境内扩张自己的版图，中石化要想和这些世界级的对手竞争，首先就要将自己的内部资源整合好。否则，还像过去那样毫无章法的各自出击，其后果可想而知。但是，由于中石化的资产整合尚未完成，此时开展业务整合，自然会给其工作的推进带来一定的难度。一位业内资深分析人士也向记者表达了同样的观点：中石化的资产整合尚未完成，但是他在成立化工销售分公司后，一声令下，下边的子公司就变成了生产车间。通过这次整合，中石化就可以对国内的部分化工产品形成垄断。如此一来，即使部分产品的市场行情出现了不好的局面，中石化也可以将整个价格支撑住。
同时，与化工业务相关的子公司如扬子石化、齐鲁石化、上海石化等很多都是上市公司，因此，如何平衡中石化和子公司这二者间的利益就成了摆在中石化面前的一道难题。毕竟，中石化最终要得到的是整合后的整体效益最大化。
尽管对于经营管理上的过渡问题，中石化也有自己的想法，“我们是‘先立后破’，对于旗下的子公司先按照过去的机制运营一段时间，到7月份再上ERP系统”，中石化董秘局的这位人士如此解释他们的“道”。
但是，在中石化子公司的资产还没有被完全整合进来之前，如何能够调动起子公司人员的积极性就成了一个大问题。以前，这些子公司都有自己的销售权。但是，现在销售权被中石化收走了，子公司成为了生产车间，它们只能根据上面的指令，从原料的调配，到生产什么，生产多少，以及最终的销售都由上面决定。很明显，子公司的权力被削弱了。而如果情况相反，即中石化对这些子公司完成了吸收合并，将他们变成了分公司，那统一销售权就成了一件“名正言顺”的事情了。但是，在今天中石化的资产整合连一半都没能完成之时，各子公司都还有各自的股东，今后的利益冲突问题将在所难免。因此，业内人士建议，中石化应加速对子公司的资产整合。
对于体系庞大、结构复杂的中石化而言，整合的工作哪一项也不能被落下。如何调整好各项整合工作的进度，使他们之间能够起到相辅相成，而不是彼此牵绊的作用，将花费中石化更多的精力。
中石化未完的整合事业还充满问号：
中石化整合的时间表与股权分置改革的时间表之间的时间差？在未完成资产整合之际，如何平衡总公司与子公司其他股东之间的利益关系？能否“企业化”地解决整合过程中需要面对的人事重构问题？ 中石化对标策略：拒绝过激
中国正式加入世贸组织后，中国在石油化工行业的对外开放承诺公之于众。一种前所未有的压力开始令中石化高层“坐立不安”——有关石油石化产品的关税减让政策及成品油流通市场的开放等多项承诺，即使是公司决策层也始料未及。
1、感受危机
尽管当初，中石化集团成功股改后，一直“平步青云”：股份公司实现纽约、伦敦、香港和上海四地上市，不仅在中国石油化工界一枝独秀，也开了内地上市公司四地融资的先河。但显然，这一切成绩的取得都离不开一个必要前提——政策壁垒之下的中国石油石化行业的高度封闭状态。
然而2001年底，回顾与国际石油巨头打了近20年的交道，一种变革的原动力在中石化内部逐渐积聚。
此前，国际石油巨头以其与非市场经济国家打交道的多年经验，在中国政府的“严防死守”之下，打开了一个缺口：据统计，截至2001年底，国内外资加油站已达300多家。由于利益驱动，外国石油公司总能找到中国合作伙伴，如：地方政府，开发区，供销社，农工商公司，甚至学校，等等。在广东、福建两地，BP当时拥有的加油站已达40多座。埃克森美孚也拥有36座之多。而在华北和江苏，挂有壳牌标志的加油站数量也不下40座。
早在2002年，BP就放言：准备用100亿美元开发中国油品终端市场，规划3至5年内，在中国油品市场的零售量达到500万吨，最终达到2000万吨。此外，当时壳牌的润滑油已打败中国所有对手，牢牢占有了高端市场。
更有甚者，BP还适时介入了中国航空煤油领域的市场竞争，并在广东成立合资公司，经营国家严格管制的成品油重要品种之一的航空煤油。
虽然，2001年底，中石化高层感到由于中国加入世贸组织而带来的竞争压力时，国际石油巨头并未对两大集团的国内市场地位造成本质冲击，但“人无远虑，必有近忧”的古训，还是让中石化人最终选择了“对标管理”，以未雨绸缪。
2、全面比较
如前所述，由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，是没有竞争对手可言的。而1998年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务进行划分，而且在经营地域上也“南北分治”之后，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工界的“心腹大患”。
或许因为选择的对象过于强大（如：埃克森美孚曾在2000年、2001年、2002年，分别居《财富》500强一、二、三位）；或许因为为长期的国有体制所累，积重难返，中石化所进行的对标管理，很难如其他公司那样重点突破，关键领域直接效仿，以最快收取效益。其对标管理，更注重战略上的全面比较，而在这种比较、分析、再比较、再分析的过程中，中石化的改革思路逐渐清晰，改革实践也日益加快。
根据石化行业的自身实际，中石化最后选择了竞争规模实力、技术创新能力、市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续发展能力等八方面内容，作为其与国际三大石油巨头进行全面“对标”的八个方面，并根据各领域在石化行业中所占的权重比例，分别设置了不同的分值进行评价。在八大竞争力指标体系中，每项指标又各有4至9个不同的分指标，它们分别具体代表八大指标中最重要的比较内容，并全面涵盖了各个领域的竞争力对比点。
比较的结果显示，八个指标中竞争规模实力与持续盈利能力的分值，都是18分。而人力资源能力与持续发展能力则相对弱化，分别只有8分。
竞争规模实力主要体现在企业是否一体化经营上下游石油产业。众所周知，石油、天然气的上游开采领域不仅投入巨大，而且存在高风险，但对于石油公司来说，司空见惯，但一旦打出油气资源，将“一本万利”。在中游，石油炼化与成品油流通、营销，由于可产生品牌效应，并更加融入管理方法的精粹，因此，利润可观。至于下游化工产品，尤其是精细化工产品的生产与销售，其附加值往往与产品产量成反比，总体上，利润丰厚。目前，国际三大石油公司每年销售总额的70%是中、下游业务创造的，而利润总额中，上游业务贡献最大。因此，成为有竞争规模实力的一体化公司，是石油石化企业取得市场优势的制胜法宝。
而相对来说，由于石油石化主要是资金、技术密集型行业，所以，人力资源能力指标的分数权重，在总体竞争力指标中，相对弱化。在进行了全面对标分析之后，中石化还就每一具体业务环节进行了类似的对标分析。如：原油开采、炼油、成品油批发零售等。具体指标基本一样，但根据业务特点有所调整，如在原油开采业务方面，更注重资源持续发展能力的比较；在炼油业务方面，更重视降低成本，提高经营管理能力；在成品油批发零售业务方面，更强调市场开拓能力；在化工产品业务方面，更重视技术创新，等等。
3、突显软肋
至于对标结果，读者可想而知。不过，一组数字还是让人瞠目结舌：2000年，中石化集团公司的销售收入约为453亿美元，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，约为中石化集团的5倍。中石化集团的人均产值为3.8万美元，埃克森美孚的人均产值为193万美元，约为中石化集团的50倍。中石化集团共有员工117万人，埃克森美孚全球员工约12万人。中石化集团的产品绝大部分销往国内，埃克森美孚公司在全球120多个国家销售它的燃料油和化工产品，约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。
与外资巨头的简单数字对比，对于中石化，甚至中国企业来说，意义有限。重要的是，产生差距的原因及追赶的方法。
具体分析，中石化与外资巨头的差距主要体现在技术实力与经营管理上。前者在原油开采炼制、化工品生产等环节反映突出，后者则在成品油流通环节成为制约中石化发展的瓶颈。
随着国内原油资源的日益紧张，中石化的原油开采能力受到考验。按照惯例，当某一油田的原油储藏低于一定比例时，继续开采的成本将大于销售价值。此时，迫切需要提高采出率，以降低开采成本。但由于国内油企原油开采技术的落后，开采成本指标一直居高不下，这样，在石油产业的首个生产环节，中石化就已“先天不足”。
技术实力的不足更体现在炼油业务方面，目前，国内几乎100%的高端润滑油品种都被外资公司垄断。中石化长城系列润滑油品牌，仅在中、低端市场有一定发言权。此外，在高附加值的精细化工产品方面，中国企业与外资的实力差距相当明显。
当然，中石化在技术实力上的不足，从另一方面促进了其与外资联合开发国内市场的步伐。这些年来，包括扬子－巴斯夫项目、上海BP赛科项目在内的一大批石化项目的上马说明，中石化正在弥补自己技术实力的软肋，尽管通过合资获取国际石油化工巨头核心技术的过程相当漫长。
经营管理方面，中石化通过与三大国际石油公司的对标管理发现，在成品油批发零售及油品贸易领域，中国人还有很多事情要做。比如：美国大城市中几乎所有的成品油集散站都已由输油管网相连，其成品油流通中的物流成本降到了最低。而在中国，这一比例很低。另外，三大国际石油公司每年分别的成品油销售量一般是各自产量的1倍以上，这一奇怪的现象说明，三大公司的成品油贸易业务兴旺。相比之下，中国石油石化公司通过贸易手段提高整体效益的意识还比较薄弱。
4、拒绝过激变革
按照中石化既定计划，至2005年，全集团非上市部分的职工将控制在36万～39万人，而今年初仍有近50万人，还要减员分流至少10万人。上市部分在2001年减员5万人的基础上，今后几年还将减员5万人。 最近实施的劳动用工制度上的“减员增效”，一改过去的“协议解除”（按工龄一次性支付补偿金）方式，而实行“改制分流”，即：对参加改制的企业进行资产评估，职工按工龄折算的金额数在其中参股，企业、职工整体与中石化脱勾。
但是职工人数过多，社会负担过重，一直是困扰中石化的老大难问题。2001年，其非上市部分通过协议解除合同方式减员达16.8万人，但年末，这部分仍有职工49.35万人。此外，中石化还承担了学校、培训、医院等较多的“企业办社会”职能，2001年这些后勤补助系统共计亏损达25.9亿元。
因此中国国情与中石化保持社会稳定的特殊企业身份，决定了对标管理得出结果之后的中石化改革措施，必然是稳妥而缓慢的。
5、有用的工具
标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，包括顾客满意、后勤和产品配送等方面。标杆管理也被应用于一些战略目的，如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非营利单位、公共管理部门也可使用。 对标杆管理有着巨大推动作用的是，美国国家标准与技术局设立的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，帮助企业寻找最佳实践。目前，鲍德里奇奖的申报资料需要有关竞争性地位和最佳实践的数据与信息，申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为组织设定未来努力目标的。
1997年，鲍德里奇奖向公共组织开放，引起许多公共行政部门申请评审。根据鲍德里奇奖的评审标准，争取该奖项的政府部门必须展开标杆管理工作，并通过关注别人的做法来确定最佳实践。这些措施极大地鼓励了标杆管理在美国企业与公共行政部门的推进。
中石化剥离战略:三套‘瘦身‘组合拳如何开打
国际油价持续的高位运行让国内三大石油公司赚得盆满钵满，8月30日，中石化股份（600028.SH）公布了自己上半年的业绩，利润达到150多亿元，比去年同期增长54％左右。
然而，由全行业普遍增长带来的“心跳”业绩并未让中石化集团（以下简称中石化）长期制定的企业战略“瘦身”计划有所松懈。
一系列的瘦身“组合拳”或如期进行，或正在酝酿。陈同海，这位中石化的掌舵人物，将中石化打造成高效的国际一流石化企业的决心须臾不变。
1、“收腰”：裁员进入55岁中层
中石化正在进行“腰部抽脂”。
在中石化系统内流传着“十部、百局、千处、万科”的说法。也就是说中石化有十几位部级干部，上百位局级干部和千以计的处级干部、上万位科级干部。
继前几年中石化对普通员工进行精简之后，中石化裁员直接面向了中层。目前的“千处”即1000名处级干部将要精简25％。而精简的主要原则是按照55岁“一刀切”的方式进行，即处级干部到了55岁就离岗，但是这些离开的岗位的中层并不直接退休，而是达到60岁的退休年龄之后再退休。离岗之后，这些干部将主要从事调研工作，以调研员的身份服务于中石化而离开决策层。
此前，中石化系统中各个单位和系统处级干部离岗的年龄规定并不整齐划一。如在华中地区的某油田，中层离职年龄为58岁，这样，很多干部的离职年龄将提前。很多年纪在53－55岁的中层干部在获悉新的人事制度后不得不提前考虑自己的“身后事”。由于中石化的处级干部中，年龄55岁以上的比例比较高，因此按照“55岁一刀切”的方式，25％的精简目标完成就有了基本保障。在中石化庞大的体系中，各种岗位的处级干部待遇不同。如，在销售系统中的处级干部通常年薪有20多万。而从处级变成调研员后待遇变不变？一位知情人士说应该会往下调，但是这种说法并未得到中石化的正面证实。
“55岁一刀切”的政策一方面将使原来庞大的干部体系得到精简、减少薪酬支出、提高效率，同时，这种政策还使得中石化一直以来所追求的干部年轻化、提高组织活力的目标得以有效实施。当年纪大的中层离岗后，很多岗位就留给了高学历、充满活力和创新精神的年轻干部。
一直以来，陈同海对于中石化庞大的官僚体系和管理人员的官员心态深为不满。他曾经不客气批评了“一些干部不习惯别人叫他主任，而一定要别人叫他局长”的做法。
2、“甩包袱”：剥离和注入
承担了很大的社会职能一直是国企冗员的重要原因，而且这些社会职能单位基本是花钱的单位，需要补贴大量的资金。
中石化也不能例外。中石化以自己的“精锐部队”组建上市后，有70多万人留在非上市公司部分。这其中有两大块内容，一块是非主营业务，如旅游、餐饮、娱乐等企业，此外就是大量社会职能单位如学校、公交、医院等。这两块业务一度每年亏损近百亿元，成为集团的无底洞，而中央每年给予中石化大量的税收等优惠政策，其中很大程度是为了使中石化有能力消化这部分压力。
作为社会职能机构的“大户”的中石化，和中石油、东风汽车一起成为中国大型国有企业集团进行社会职能机构改革的三个试点。
要达到减员增效的目的，社会事业单位的剥离必然成为重头戏。
为此，中石化一直寻求将这些社会事业单位交给各级地方政府。但是面对如此大的财政“包袱”，地方政府却常常将这些“送上门来”的机构拒之门外。
据说李毅中时代，中石化曾答应给齐鲁石化、济南炼化等中石化下属企业投资88亿元，以换取山东接受中石化在山东所有的社会职能部门。但是面对如此的“诱惑”，山东政府也并未为之所动。
其后，据说中石化和财政部达成了一项协议，由政府接管集团的社会职能，中石化放弃数十亿元的税收返还。此外，中央财政还将从中石化集团上缴的利税中转移支付地方政府一定数额的补贴。这样，今年来，中石化社会职能单位的剥离才进入实质性阶段，并逐步试点。如，今年6月17日，湖北省政府与中国石化集团公司签订意向书，中石化在湖北的35家学校与公安机关，于2004年8月整体移交湖北省，按照属地原则进行管理。中石化集团在湖北省共有江汉石油管理局、武汉石油化工厂、荆门石化总厂和湖北化肥厂4家大型企业。这些企业共有32所中小学校和3个公安单位，共3170名人员，与中石化脱钩，移交给湖北省。
中石化正在进行社会单位剥离的消息得到了中石化一位不愿意透露姓名的高层的证实，他表示，中石化的战略研究部门已经制定了一个具体的操作方案，但是这个方案有待于中石化集团相关领导的批准，然后实施。他不愿意透露方案细节。
观察中石化在产业方面的布局，其主线就是“突出主业”。中石化的主业是石油和天然气的勘探、开采，中游的炼油和化工产品的生产，下游是成品油和化工产品的销售。对于非主营业务要进行分离。如旅游、维修、机械制造和物业管理等业务，这些产业被认为是资产质量不高、竞争力不强的行业，目前中石化正在对这些企业进行分流。分流的形式有很多种
中国石油化工股份有限公司（简称:中国石化)（ China Petroleum & Chemical Corporation）（英文简称:Sinopec)是一家上中下游一体化、石油石化主业突出、拥有比较完备销售网络、境内外上市的股份制企业。中国石化是由中国石油化工集团公司依据《中华人民共和国公司法》，以独家发起方式于2000年2月25日设立的股份制企业。目前，中国石化总股本为867.02亿股，其中中国石化集团公司持有的国有股占总股本的71.23%，未流通的其它国有股和法人股占6.2%，H股占19.35%，国内公众股占3.23%。
中国石化是一体化能源化工公司，主要从事石油与天然气勘探开发、开采、销售；石油炼制、石油化工、化纤、化肥及其它化工的生产与产品销售、储运；石油、天然气管道运输；石油、天然气、石油产品、石油化工及其它化工产品和其它商品、技术的进出口、代理进出口业务；技术、信息的研究、开发、应用。中国石化是中国最大的石油产品（包括汽油、柴油、航空煤油等）和主要石化产品（包括中间石化产品、合成树脂、合成纤维单体及聚合物、合成纤维、合成橡胶和化肥）生产商和供应商，也是中国第二大原油生产商。截止2005年底，剩余探明经济可采石油储量 3294百万桶，剩余探明经济可采天然气储量29517 亿立方英尺；原油一次加工能力1.6亿吨，乙烯生产能力539.5万吨；拥有加油站29647座，其中自营加油站27367座。2005年，生产原油 3927万吨，天然气63亿立方米；加工原油1.4亿吨，生产汽煤柴成品油8452万吨；生产乙烯532万吨，生产合成树脂761 万吨、合成橡胶63万吨、合纤单体及聚合物 672 万吨、合成纤维157 万吨；销售成品油1.05亿吨，其中零售6352万吨。
中国石化参照国际模式，构筑了公司的架构，建立了规范的法人治理结构，实行集中决策、分级管理和专业化经营的事业部制管理体制。中国石化现有全资子公司、控股和参股子公司、分公司等共80余家，包括油气勘探开发、炼油、化工、产品销售以及科研、外贸等企业和单位。
中国石化将全面贯彻落实科学发展观，继续秉承竞争、开放的经营理念，扩大资源、拓展市场、降本增效、严谨投资的发展战略，公司利润最大化和股东回报最大化的经营宗旨，外部市场化、内部紧密化的经营机制，规范、严谨、诚信的经营准则，努力把中国石化建设成为主业突出、资产优良、技术创新、管理科学、财务严谨、具有较强国际竞争力的跨国公司。
中国石化的独家发起人--——中国石油化工集团公司是国家在原中国石化总公司的基础上于1998年重组成立的特大型石油石化企业集团，是国家出资设立的国有公司，是国家授权投资的机构和国家控股公司。
中国石化企业国际化经营研究
随着经济全球化日益深入和我国加入WTO，不仅我国市场将向外国企业全面开放，而且外国市场也将更大程度地对我国企业开放。这无疑将大大加快中国企业的国际化进程。对于我国五大支柱产业之一的石油和化学工业来说，在迎来机遇的同时，也面临着巨大的挑战。那么中国石化企业又该如何走出国门，在激烈的国际市场竞争中立于不败之地，这将是关系中国石化企业能否长远发展的艰巨课题。下面针对中国石化企业国际化经营进行探讨和研究。
一、中国石化企业国际化经营的现状分析
据中国石油和化学工业协会提供的最新数据，2004年我国石化行业销售收入和利润均创历史最高水平，全年将实现工业总产值2.425万亿元，销售收入2.33万亿元，利润2700亿元。中国是国际石化企业投资的重要地区之一，也是全球最重要的石化产品进口国之一。
改革开放20多年来，我国石化企业的国际化经营经历了一个从无到有，从少到多，逐步发展并不断调整和完善的过程。目前，我国石化企业基本上走的是一条“引进来”的道路，引进国外资金、技术以及发展出口贸易在企业国际化经营格局中居于主导地位，2005上半年，我国石油和化工行业实现进出口贸易总额940.67亿美元，同比增长30.1%，进出口贸易作为石化企业国际化经营的主要方式没有发生大的变化。而以境外直接投资为主要特征的“走出去”步伐较为缓慢，尚处于初级阶段，其中只有像中石油、中石化等国有大石化企业在海外有过直接投资，其他中小型石化公司根本不具备国际化经营的条件。但是随着全球经济一体化进程的加快和中国成为WTO的成员国，我国石化企业也在加快自身的国际化进程。具体表现为：
1、我国石化企业的国际化经营处于快速发展阶段
一直以来，西方石化公司都注重自身的国际化。现在也到了中国石化企业加快国际化进程的时候。最近的“沃尔玛现象”昭示中国石化的国际前景，早在10—15年前，在美国最大的商品零售商沃尔玛的货架上，只有不到20%的商品产自中国，而且大多是低廉的小商品；如今，中国商品已超过了80%，产品种类涵盖各类日用品，且具有较高的技术含量。正是从商品的低价格和高质量的角度上看，中国商品几乎没有竞争对手。特别是中国具有无限的人力资源优势，包括在高价值产品、产品质量与多样性、服务及石化行业的技术支持、石化行业的技术研究与产品开发优势等方面。而且目前我国石化企业正在通过国际合作、对外投资等形式进行国际化探索。
2、中国石化企业已有些具备国际市场竞争力
从2003年年底的世界石油与化工公司的市场资本排名来看，中国石油公司、中国石化公司分别排在第6位和第11位，市场资本分别达945亿美元和356亿美元，与西方大型石化公司相比，已经具有一定资本竞争力，特别是中石油、中石化还分别与国际石油三大巨头埃克森美孚、壳牌和BP谈判并先后达成战略联盟的一系列框架协议，从而提高自身整体的国际竞争力。
3、中国石化企业内部层次不齐，其国际化经营阶段也具有很大差异
按照国际化经营，目前中国石化企业一般可以为三个不同等级：绝大多数尚不具备国际化经营的石化企业；初步具备国际化经营的企业；以及已经展开国际化经营的企业。对于他们自然采取的国际化经营方式大相径庭。
二、中国石化企业国际化经营的必然性和紧迫性
随着全球经济一体化进程的加快，特别是我国加入WTO，我国企业将面临更加广阔的市场和更加激烈的国际竞争。国内市场竞争日趋激烈，使得国内市场竞争国际化，国际市场竞争全球化。正是在这种大背景下，国家提出了“走出去”的开放战略。同时，中国十六大报告提出：“坚持‘引进来’和‘走出去’相结合”，全面提高我国企业对外开放水平。因此，中国石化企业处在重要的战略机遇期，我国石化企业必须走出国门，更好的开发国内、国际两种资源，更充分利用国内、国外两个市场，积极主动地参与国际市场的合作与竞争，从而切实提高我国石化企业的国际竞争力，将是一个全新的、必须面对的重大课题。
1、石化企业国际化经营是经济全球化条件下企业成长的必然选择
经济全球化、一体化进程的加快，任何企业都逃避不了国际的竞争。企业的成长一般都是从无到有、从小到大、由弱到强、从国内到国际的发展过程。当企业发展到一定的时候，必然会走向国际化。所以说企业的海外经营不仅是一种战略选择，而且是企业生存的关键所在。中国需要建立自己的跨国公司。例如中国石化2005年8月最新公布的中国500强排名榜上，以6342亿元营业额名列榜首。之所以取得如此业绩，与近年来中国石化一系列国际化大型项目建设密不可分。在全球经济一体化日益加快的形势下，中国石化企业在国际化经营中，采取“走出去”和“引进来”思路。在石油业上、中、下游各领域，与BP、埃克森美孚、壳牌、沙特阿美等国际石油石化公司合资合作，使中石化企业快速成长。
2、石化企业国际化经营是企业提高竞争力，实现可持续增长的客观要求
由于经济全球化趋势越来越强劲，企业的经营方式也由一般的国内竞争向高级的跨国竞争转变。在当今这个世界，只有能参与全球性竞争的企业，才是能够实现可持续性成长的企业。例如中石油最近在国际化经营中，以41.8亿美元出价赢得了哈萨克斯坦石油（PK公司）的竞购。此番收购，是中国公司历史上第一次收购了在海外上市的能源公司。这也是中石油不断提高自己的国际竞争力，向国际化迈出了坚实的一步。
3、石化企业国际化竞争是中国经济发展的现实需要
2004年上半年全国GDP增长速度为9.50%，而当年第一到第三季度石油和化工工业现价工业产值增长速度为28.7%，远远高于GDP增长速度。预计到2010年前后，中国仍将进口大量的原油、燃料油、LNG、LPD等等，以满足国内持续高速增长的市场需求。所以说中国经济的发展，对于我国石化企业来说是很好的基础。
三、中国石化企业国际化经营遇到的问题与障碍
随着中国市场的完全开放，中国石化企业也在进行国际化经营探索，并取得了一些可喜的成绩,但从企业层面，还是存在许多困难与障碍。
1、中国石化企业国际化经营意识不强，很多中国石化企业要么没有企业国际化经营观念，要么对海外经营投资、扩张顾虑太多，国际化进程开展不利，目前一些大型石化公司在国际化经营方面，缺乏关于“往那里走”、“怎么走”等问题的长远战略规划。目前，中国石化企业的海外投资虽然已初具规模，但国际化经营效果并不理想。据有关部门调查，国有石化企业在境外投资不赚钱甚至赔钱的约占2/3，海外投资项目中大约只有1/2是赢利的。这种局面的形成除石化企业缺乏“走出去”的经验外，与“走出去”之初缺乏明晰的战略思路和战略定位有着直接关系。
2、中国石化企业国际化经营活动比较单一，主要是简单进出口贸易，对于设立的海外分支机构也较少。目前只有少有的企业，例如中石油公司国际化开始于1993年，在美国石油城休斯敦建立了办事处。很多企业还只是停留在进出口原油的贸易阶段。
3、中国石化企业缺乏国际化经营的专门人才，石化企业海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才，要能够懂得相关的国际法规，熟悉和了解当地的法律环境。目前中国企业进行国际化经营，急需大量国际性经营的人才。但很少有企业对人才大量投资。从1991年中石油从海外派出一期100多名业务精英跨国培养，人才投入累计超过亿元。
4、中国石化企业投资结构与方式不太合理，在国外市场的选择上游资源比重明显不足。比如中石化在勘探开发、炼油营销、化工业务占用资本的构成比例为25:50:25，而国外三大石油公司（埃克森美孚、壳牌、BP）三块业务占用资本比例约为52:33:15。两者相比较，中石化油气勘探开发明显不足。
5、信息化建设不足与跨国公司相比，中国石化企业包括中石化、中石油等五百强企业无论在企业内部还是企业外部信息化建设都存在明显不足。
众所周知，现在国际石化市场早已为跨国化工集团公司所垄断，它们凭借着庞大的规模、雄厚的财力和先进的技术占据了世界石化贸易市场的绝大部分份额。而作为刚刚起步的中国石化企业，尚处在国际化经营的初级阶段。与跨国石化公司相比，仍还处于国际化经营的初级阶段，主要表现为核心竞争力不强、跨国经营程度不高、企业经营效益自然不好。例如，2003年，埃克森美孚的资产总额达到1742.78亿美元(约合14424.47亿元人民币)；销售收入达到2370.54亿美元(约合19620亿元人民币)；利润达到215.10亿美元(约合1780亿元人民币)。而中石化2003年资产总额才达到4008亿元人民币；主营业务收入达到4171亿元人民币；利润总额达到300亿元。中石化是一个上、中、下游一体化的石油企业,但中国石化的产业链呈现头小尾大之势---其原油资源比起庞大的炼油业务来说是太小了。目前，中国石化的油气开采收入只占全部营业额的10%，公司所需的原油70%以上依赖外购，其中进口原油占原油需求量的比例达到60%，而且呈现出递增趋势。与跨国经营的石化巨头相比，差距还是很明显的。所以我国石化企业国际化经营道路仍然漫长。
四、中国石化企业国际化经营路径选择
通过对我国石化企业进行国际化经营的必然性和紧迫性分析，以及指出我国石化企业实施“走出去”战略所碰到的种种困难与障碍，我们认为我国石化企业缺乏国际化经营的长远规划和战略部署，不能从战略的高度认识到企业国际化经营的重要性，所以我国石化企业必须在推进其国际化经营之初，必须确立企业的全球竞争战略。
1、制定全球竞争战略，建立国际战略联盟
全球竞争是企业跨国经营的必然选择，我国石化企业在“走出去”战略中应该尽快确立企业全球战略，坚持战略先行。战略先行的指导思想对开展跨国经营尤为重要。目前中石化实施“走出去”战略进入国际市场，在经营方式上，先通过战略联盟与资源国石油公司或国际大石油公司合作，后对外直接投资进行单独勘探开发。随着经济全球化进程加快，国际战略联盟日益成为跨国公司普遍的国际化经营模式。我国石化公司国际化经营尚处于起步阶段，开展国际化经营必须加强于国外企业的合作。比如2000年，中国石油化工有限公司分别开始与国际石油三大巨头埃克森美孚、壳牌和BP谈判并先后达成战略联盟的一系列框架协议。其中之一就是中石化将选择江苏、福建、广州三地，与埃克森美孚、壳牌和BP共同经营1500个加油站。对于中石化，组建战略联盟联手走出去，通过互补优势、共享利益、共担风险、获取知识等方式有效增强联盟各方自身实力，降低成本和风险，延伸价值链，实现自己的战略目标。
2、实施国际化经营，选择最佳的路径模式
石化企业国际化经营是石化企业竞争日趋国际化、全球化的必然要求，也是加入WTO以后我国石化企业必须走出去的迫切需要。但是石化企业国际化经营是一个从国内经营转向跨国经营的循序渐进过程，大多从扩大直接商品出口开始，逐步走出国门，直接对外投资，进行跨国经营，其发展一般要经过三个阶段：商品国际化阶段，即积极从事直接出口，把商品销售到国外；国外生产阶段，即通过海外投资，在国外直接进行生产和销售。比如与国外厂商进行长期合作，或在国外直接投资建厂生产；跨国公司阶段，即企业生产和销售国际化，这是企业国际化发展的成熟阶段。通过进行跨国经营，在全球成立若干全资或控股的子公司，在全球范围内进行资源最优化配置。在一般的国际化路径中进行选择，具体的经营模式看哪个更适合其不同状况进行取舍。比如考虑走出去时，在海外设立办事处、分公司，大力推广其品牌的影响力。或者就与跨国石化企业或本地大规模企业，进行高层次的国际合作与战略联盟。也可以进行海外投资与运营（子公司），建立中国自己的跨国石化公司，通过在多个国家建立子分公司，由母公司或总公司进行决策，为用户提供服务。例如中国石化企业为了抗衡跨国石化企业，成为真正的“跨国公司”，在国际竞争中占据更强的地位，于1997年11月19日，中国石化企业第一次“战略联盟”产生，由金陵石化公司，扬子石化公司、仪化集团有限公司、南化集团公司和江苏省石油集团组建起中国东联集团公司，从而实现国内石化企业的强强合作，以抵御外来的竞争对手。同时也可以进行直接海外投资，比如2005年度中石油和中石化共同组成的中国石油投资集团收购了加拿大石油公司在厄瓜多尔的石油资产和管道资产，其总额达到14.2亿美元。
3、实施国际化经营，推行人才国际化战略
人才是企业成功的关键和核心。国际化人才战略是跨国公司成功实现全球化战略的重要保证，海外经营一定要有雄厚的国际贸易人才，即注重高级人才的国际化。以中海油为例，近年来，中海油在跨国经营中成功地实施了国际化人才战略。一是聘请“洋高参”。有限公司董事会9个成员中有4人是外方专业人士；有限公司成立高层次的决策咨询机构“国际顾问委员会”，聘请世界著名大学教授、BP石油公司、壳牌公司高层管理人员出任委员。二是引进国际人才。有限公司外籍员工有1000多名。三是充分利用外脑。聘请国际知名咨询机构和投资银行，在国际运做中发挥专业优势。
中国石化“品牌整合”行动
2004年4月，随着中国石化“品牌整合”行动的结束，旗下“海牌”、“南海”两个商标划归“长城”品牌，这样中石化经过6年的整合，从“六变三”到“三合一”，终于完成了品牌的大统一。
一年后，中石化2004年年报出笼，长城润滑油全年销售收入突破66亿元，同比增长17%。更重要的是，高端产品在集团销售的润滑油中所占的比例进一步提高。
品牌整合成为国内很多行业应对竞争的战略需要，由于多数企业或者急功近利；或者过度的行政干预，不按照市场竞争规律进行品牌整合；或者改革力度过大，资源不能有效进行配置，获得成功的个案并不多，即使在国外也鲜有成功的经验借鉴，而中石化的案例恰恰提供了一种“中国式”的解决方案。请看本期“长城润滑油品牌整合案例”。
1、内耗大，品牌做“减法”
多品牌战略和单一品牌战略本身不存在优劣，关键是企业如何结合自身的资源和市场竞争的需要发挥出最大化的效率和竞争优势，选择适合自身发展需要的品牌战略。
以往，中石化旗下的润滑油一直采取多品牌运作的策略，拥有“南海”、“海牌”、“一坪”、“古塔”等品牌。但这些品牌往往只在区域市场或者细分市场上有一定影响，而且品牌形象也多为中低端，很难在中高端市场对国际品牌形成威胁。更要命的是，这些地方品牌长期各自为战，过度分散了企业的资源，很难发挥企业在技术研发、广告传播、客户服务方面的整体优势，而且分散的品牌格局也让中石化难以集中优势资源打造具有国际竞争力的品牌。
一坪”也并入了“长城”，形成“长城”、“海牌”、“南海”三足鼎立的局面。但“伊拉克事件”的阴影依然笼罩着中石化，于是中石化开始了艰难的选择：是重新创建一个全新的品牌还是“合三为一”？争执不下的中石化选择了试验田方式：在小范围内先推出一个新品牌。但中石化发现，中国润滑油市场有上千个品牌，而且鱼龙混杂，对于一个新品牌而言，没有雄厚的资金支持和时间考验，品牌很难在消费者心中产生认知。在多次实验和调研后，中国石化感到新推一个品牌的压力太大，于是放弃了创建新品牌的战略。
2、先难后易的整合法则
品牌整合不是外界所理解的把品牌合多为一或者消灭掉多余的品牌那么简单，品牌整合是一个系统工程，有着复杂的程序和很多层面需要解决的问题，品牌整合必须以产品整合、体系整合为基础，也不可能一蹴而就，需要有步骤、有计划的进行调整。
现在，品牌整合成为国内很多行业应对竞争的战略需要，但由于多数企业或者急功近利；或者过度的行政干预，不按照市场竞争规律进行品牌整合；或者改革力度过大，资源不能有效进行配置，获得成功的个案并不多，即使在国外也鲜有成功的经验借鉴。
中石化的决策者在回顾整合历程时也坦言“当时是摸着石头过河”，但他们能肯定的是“整合是需要一步一步进行的，应该先难后易”。首先是业务层面进行整合，然后是体系进行整合，最后才是品牌上的整合。
1998年长城润滑油公司完成对燕山石化润滑油业务的整合，使长城成为资源、生产、营销一体化的企业，2002年５月成立的中国石化润滑油公司是在集中北京、上海、茂名、重庆一坪和武汉等分公司的力量上成立的集团化公司。这些对业务整合都提供了体制上的保证。即使是品牌的整合也不是一步到位的，在正式进行品牌整合前的近一年时间里，中石化采取了过渡品牌的办法，实行长城－海牌、长城－南海的主副品牌策略，包装的转换也最小程度的进行变化，一般情况下，包装罐外型和贴模设计风格都不变，只是将品牌名称做了改变，这些都是为了让经销商和销售者从心理上能够有所准备。等待时机一旦成熟，就着手开始正式的品牌整合工作，2003年11月19日，这一工程正式启动。
3、用“中国方式”统一思想
回顾过去的任何一项改革和变革可以发现，改革首先都是从思想上的变革开始的，如果思想不能得到统一，变革就很难进行下去，历史上任何一次政治、经济、文化变革的失败往往都是因为思想上没有达成统一造成的。
看似合情合理的品牌整合对于中石化的员工而言，也并非容易接受。在中石化润滑油公司的文艺汇演上，重庆“一坪”的职工表演的小品《转牌》就充分反映了不同时代的员工对转换品牌截然不同的态度，尤其是老员工，看到自己一手做起来的品牌被 “消灭”，内心很难接受。而“长城”的员工也很难接受其他品牌被并到长城的阵营中，毕竟长城是他们用２０年心血培养起来的，无偿将长城的品牌资产赠送给其他企业也是一种“不甘”，并且担心其他企业的产品质量如果没有保证，对长城品牌会造成损害。那时中石化内部网站上的留言版上最典型的声音就是“即使是南海这样的地方品牌也是我们一点一点做起来的”、“我们长城品牌做的好好的，为什么要把其他品牌合进来？”
为此，中石化为品牌整合准备的第一步就是统一思想和认识，并特别建立了一个品牌整合推进小组，统一协调各方面的工作，理顺品牌统一过程中的组织体系和业务流程。当时，润滑油公司把所有分公司领导叫到北京，给他们宣讲品牌统一战略的必要性，要求领导首先要服从大局，全力配合转牌工作，然后通过各级领导把指导思想传递下去。通过实施变革程序和开展公司内部的大量宣传，中石化润滑油公司使全体职员明确了品牌整合的必要性，从而自觉地支持和配合工作的开展，使各项工作得以顺利进行。
4、给透经销商“利益点”
销售渠道的统一和稳定直接关系到品牌整合的成败。一般而言，在品牌整合的过程中，由于对前景的不确定，市场销售体系最容易发生变动，从而造成市场通路的不畅，给变革带来不利的影响。因此在品牌整合过程中，如何优化和整合经销商队伍，制定适应市场的产品定价策略成为其中最关键的问题。
不仅员工需要“思想统一”，经销商层面也同样需要。不过，经销商的思想工作没那么好做，因为品牌整合对经销商而言就意味着要淘汰一部分经销商，产品经营策略要进行大的调整。
由于海牌和南海的产品定价与长城存在一定的价格梯度，许多原海牌和南海的经销商担心转牌后的价格提高会给销售带来难度。为了维持销售系统的稳定，中石化对销售体系采取了“先保持后调整”的办法：在品牌整合中保持销售体系基本不变、产品价格基本不变、经营环境不变，转牌后产品的包装设计风格和桶型均保持不变，而且让所有的经销商享受同样的销售政策、广告支持、技术服务，继续维持经销商的利润空间，稳定经销商的信心，并推进网格化渠道伙伴计划，吸引新老经销商。
原海牌和南海与长城的网络存在重叠，品牌整合后，同一区域可能存在多家经销商。尽管所经销的长城产品类型存在差异，但协调相互之间的关系是维护好渠道稳定的重要因素。润滑油公司对上海分公司和茂名分公司生产的产品仍然保留了原有的市场定位和产品定位，只是归属到长城的产品线下，统一为长城品牌。在原本就同时存在长城、原海牌、原南海消费群的区域，凭借包装形式的不同、产品名的不同，使三大消费群也能区分和选择原来中石化的产品，继续延续原有的消费习惯。
此外，由于产品整合、品牌整合，对于单一的长城品牌而言，同一个区域经销商的密度相对大很多，这样势必加剧经销商之间的竞争，于是长城润滑油在优胜劣汰的基础上对经销商的经营范围进行了整合，一方面把一些不合格的经销商淘汰掉，另一方面对他们经营的范围和品种进行规划。由于长城润滑油的产品线变得很长，品类众多，经销商就根据自身的特点和优势有选择的经营适合的品种，让一个区域内的经销商尽量减少直接竞争。
5、品牌整合需要“外围”配合
品牌整合要想取得成功，就必须自上而下，由内而外地进行系统的整合，做到各方面的资源充分的调配和信息的充分传递。在做好内部组织变革和信息沟通的基础上，对外沟通就变成一个重要的战略任务。
与往常的“低调”大相径庭，2004年是中石化异常活跃的一年，在许多重大活动中都能看到中石化的身影，原因在于中石化的品牌整合进入了一个新阶段，需要被更广泛的人群认知。我们可以梳理一下中石化的“2004大事件”：
2003年11月18日，参与央视黄金时段的招标，并以1.17亿元成为润滑油行业招标额最高的企业（由于这个行为将在2004年发生，所以我们将此列在“2004大事件”中）。
2004年３月，签约Ｆ１2004年～2006年中国站赛事独家冠名权，取得Ｆ１赛事《中央电视台》转播冠名权和赛事冠名权两项权利。
2004年10月，成为“北京2008年奥运会”石化合作伙伴，长城润滑油成为“北京2008年奥运会”正式用油。
长城润滑油被指定为中国南极科考船“雪龙号”独家专用油；为“神州６号”飞船主要部件提供润滑剂，为神舟飞船进入太空提供润滑油保障。
业内人士分析，长城润滑油无疑是将央视作为其品牌整合的助推器，利用央视在广告传播上快速提升品牌的效果，在很短的时间内迅速传递信息，打通信息流的各个关节。此外，中石化还选择北京、上海和广东的地方电视台投放大量广告，进一步加深重点区域市场的品牌渗透率。
中石化也认识到，仅仅凭借广告传播只能提升品牌的知名度，但认知，尤其是品质的认知是很难通过广告完成的，这需要一个完善的品牌战略来实施。中石化的目标是要在未来的几年中将长城润滑油建设成为一个具有高科技感和国际化的品牌。
中石化润滑油公司经理宋云昌称：“奥运会和Ｆ１让长城润滑油在不同层面和受众面上使品牌线更加清晰了，能够成为这些顶级赛事的赞助商也说明他们的产品是经得起品质考验的。”这也又从另外一个层面支持了长城润滑油高科技化的品牌战略，毕竟极限领域对产品的品质有着更高的要求。
Ｆ１、奥运会、“神舟６号”、“雪龙号”，有了这４张牌，中国石化要做的就是在未来４年的时间里，分步骤、分阶段、分主题的把这些信息和要素与消费者进行沟通，从告之、关联到提升和深化，一步一步让长城品牌深入人心。从战略划分上，Ｆ１主攻中国石化全球的国际化形象，侧重集团公司国际化战略，兼顾长城润滑油；２００８北京奥运会则主打长城润滑油在国内市场的国际化形象，而“神州６号”和“雪龙号”则侧重提升高科技的品牌战略。
中石化:整合的插曲 管理权上收与利益平衡
2006年4月29日，经过国务院批准，中国证监会发布了《关于上市公司股权分置改革试点有关问题的通知》，宣布正式启动股权分置改革试点工作。5月9日，清华同方、三一重工、紫江企业、金牛能源成为了第一批进行股权分置试点改革的公司。
6月2日，就在中国证监会发布第二批股权分置改革试点即将启动这一通知的第二天，谁将成为第二批试点改革的对象就成为了业界各方揣测的热点，网上也一度推出了猜测名单，中石化的子公司扬子石化被赫然列入其中。对于旗下资产的整合，中石化一向对外宣称：“对上市公司的整合没有时间表”。然而，股权分置试点改革的推行，无疑将对中石化的整合进程产生影响。此外，在进行资产整合的同时，中石化亦着手调整业务的组合，资产整合可预见的难题，自然也将给业务整合增添了不可避免的难度。
1、中石化为什么要对子公司进行资产整合？这是一个早就回答过的问题。
2000年10月，中石化在香港、纽约和伦敦三地证券交易所上市时曾向海外投资者承诺，将按照国际股市规则改造和运作公司，保证其独立性，规避关联交易和系统内的同业竞争，同时也承诺将对下属的上市公司进行整合。
2002年，中石化以“净壳出让”的方式完成了对湖北兴化的资产整合。自此，中石化重组旗下子公司的序幕被正式拉开。
2004年12月，中石化对H股上市子公司北京燕化（中国石化北京燕山石油化工股份有限公司）的整合正式启动。这一次，中石化专门成立了一家名为北京飞天的石油化工有限责任公司，以3.80港元／股价格向北京燕化的流通股股东支付合并现金对价，总计约38.40亿港元。同时，北京飞天向中石化发行新注册股本，完成吸收合并。而中石化在注销北京飞天后，则可以最终将原北京燕化的业务完全融入燕山石化分公司之中。
2004年7月，中石化本欲复制湖北兴化的模式对中国凤凰进行整合，但由于整合方案未被证监会通过而未获成功。目前，中石化对中国凤凰的整合事宜仍在操作之中。
中石化的下一个整合目标会是谁？扬子石化和齐鲁石化是被业内人士揣测可能性最大的两个。“因为这两家上市公司只发行了A股，而且业绩也一直不错。”一位业内资深人士分析，由于这两家公司的股本较大，因此将会使用类似于整合北京燕化的“回购”方式。
2、股权分置试点改革的推出，打乱了中石化原先的计划。
“股权分置试点改革，中石化是否愿意搞？”当记者就此话题咨询几位证券业内人士时，他们几乎异口同声地向记者传达出这样一个观点。华夏证券的研究员张剑一语道破：“中石化本身是不想搞股权分置改革的，因为他还要收购自己的子公司。”
处在这样一个前景尚不明朗的关口，没有人能对中石化下一步的整合做出肯定的预测。“现在的关系挺微妙的”，一位不愿透露姓名的基金公司高层管理人士告诉记者，按理说，中石化是不愿意旗下子公司成为试点的，因为一旦他的子公司成为了“全流通”股，那中石化就将面临着送股的问题，老流通股股东的股本就又被扩张了。如此一来，自然会给中石化今后的回购带来更多的麻烦。对于股权分置改革的出现是否会使中石化今后回购旗下子公司付出更大“代价”这一问题，没有人能立即给出答案，不过如果中石化下的子公司参与试点，中石化的整合工作“肯定会更麻烦”，因为这意味着接下来的整合动作，需开股东大会，进行表决，至少时间上耗费是无法避免。
3、从中石化的角度来看，当然是愿意还像以前那样标价后直接进行收回。而且这样一来，对市场也不是一个坏事，因为流通股股东可以获得一个溢价。
银河证券的陈键也认为：“股权分置改革改变不了中石化整合的方向，股权分置改革实际上是解决市场流通性的问题。全流通与否，对于中石化进行资产整合的影响并不大。”他认为，股权分置改革对于中石化进行资产整合来说，不是一个大问题。
4、新的问题出现了，中石化现在还有时间重新整理自己的思路。
管理权上收与利益平衡
中石化股份有限公司原总裁王基铭曾表示，“所谓重组，一方面要理顺公司的管理体制，另一方面产业上要符合长远的发展战略，包括相互交织的多个层次，除了子公司的整合，也包括专业的整合，管理的整合，以及产业链的整合。”
油田勘探、炼油、化工、油品销售是中石化的四大业务板块。因此，除了对旗下子公司进行资产回购外，中石化还在同步推进的另一项工作，就是进行业务的整合。
2005年5月10日，中国石油化工股份有限公司化工销售分公司在北京正式挂牌成立。至此，中石化的化工产品长期处于分散销售格局、没有形成统一化工产品营销网络的混乱局面将结束。此次，中石化将在北京、上海和广州分别设立三个区域性的销售分公司，建立以直销为主、直销与分销相结合的营销网络。
中石化董秘局的一位人士告诉记者，中石化这次整合的业务主要针对的是化工产品，例如聚乙烯等三大合成材料以及乙二醇等基本化工原料。他介绍，过去由于中石化底下有很多分公司，因此做了很多重复性的工作，这次成立化工销售分公司，实际上就是要进行一次整合。
中 石化认为，这将对其整合产业链、突出核心业务、充分发挥集约化经营的整体优势、全面提升综合竞争能力，以及实现整体效益最大化具有重要意义。过去分散的经营模式导致“没有形成‘中国石化’统一的品牌，产品优势没有转化为市场优势，制约了产品结构调整和新产品开发、市场开拓和资源配置、客户管理和营销网络建设、经营战略和营销策略等方面的统筹优化，影响了化工板块整体优势的发挥和中国石化市场竞争力的增强，同时也给客户购买中国石化产品带来诸多不便。”
一位业内人士向记者分析：国外的能源巨头在战略布局方面从来都是非常讲究的，例如他们首先会将中国纳入亚太市场这个大的体系之中，并确定中国在这个大市场的地位；而在中国市场内又将如何布局，也都是提前规划好的。然后，他们才会看准时机按部就班地进入中国市场。
随着时间的推移，跨国公司已不断在中国境内扩张自己的版图，中石化要想和这些世界级的对手竞争，首先就要将自己的内部资源整合好。否则，还像过去那样毫无章法的各自出击，其后果可想而知。但是，由于中石化的资产整合尚未完成，此时开展业务整合，自然会给其工作的推进带来一定的难度。一位业内资深分析人士也向记者表达了同样的观点：中石化的资产整合尚未完成，但是他在成立化工销售分公司后，一声令下，下边的子公司就变成了生产车间。通过这次整合，中石化就可以对国内的部分化工产品形成垄断。如此一来，即使部分产品的市场行情出现了不好的局面，中石化也可以将整个价格支撑住。
同时，与化工业务相关的子公司如扬子石化、齐鲁石化、上海石化等很多都是上市公司，因此，如何平衡中石化和子公司这二者间的利益就成了摆在中石化面前的一道难题。毕竟，中石化最终要得到的是整合后的整体效益最大化。
尽管对于经营管理上的过渡问题，中石化也有自己的想法，“我们是‘先立后破’，对于旗下的子公司先按照过去的机制运营一段时间，到7月份再上ERP系统”，中石化董秘局的这位人士如此解释他们的“道”。
但是，在中石化子公司的资产还没有被完全整合进来之前，如何能够调动起子公司人员的积极性就成了一个大问题。以前，这些子公司都有自己的销售权。但是，现在销售权被中石化收走了，子公司成为了生产车间，它们只能根据上面的指令，从原料的调配，到生产什么，生产多少，以及最终的销售都由上面决定。很明显，子公司的权力被削弱了。而如果情况相反，即中石化对这些子公司完成了吸收合并，将他们变成了分公司，那统一销售权就成了一件“名正言顺”的事情了。但是，在今天中石化的资产整合连一半都没能完成之时，各子公司都还有各自的股东，今后的利益冲突问题将在所难免。因此，业内人士建议，中石化应加速对子公司的资产整合。
对于体系庞大、结构复杂的中石化而言，整合的工作哪一项也不能被落下。如何调整好各项整合工作的进度，使他们之间能够起到相辅相成，而不是彼此牵绊的作用，将花费中石化更多的精力。
中石化未完的整合事业还充满问号：
中石化整合的时间表与股权分置改革的时间表之间的时间差？在未完成资产整合之际，如何平衡总公司与子公司其他股东之间的利益关系？能否“企业化”地解决整合过程中需要面对的人事重构问题？ 中石化对标策略：拒绝过激
中国正式加入世贸组织后，中国在石油化工行业的对外开放承诺公之于众。一种前所未有的压力开始令中石化高层“坐立不安”——有关石油石化产品的关税减让政策及成品油流通市场的开放等多项承诺，即使是公司决策层也始料未及。
1、感受危机
尽管当初，中石化集团成功股改后，一直“平步青云”：股份公司实现纽约、伦敦、香港和上海四地上市，不仅在中国石油化工界一枝独秀，也开了内地上市公司四地融资的先河。但显然，这一切成绩的取得都离不开一个必要前提——政策壁垒之下的中国石油石化行业的高度封闭状态。
然而2001年底，回顾与国际石油巨头打了近20年的交道，一种变革的原动力在中石化内部逐渐积聚。
此前，国际石油巨头以其与非市场经济国家打交道的多年经验，在中国政府的“严防死守”之下，打开了一个缺口：据统计，截至2001年底，国内外资加油站已达300多家。由于利益驱动，外国石油公司总能找到中国合作伙伴，如：地方政府，开发区，供销社，农工商公司，甚至学校，等等。在广东、福建两地，BP当时拥有的加油站已达40多座。埃克森美孚也拥有36座之多。而在华北和江苏，挂有壳牌标志的加油站数量也不下40座。
早在2002年，BP就放言：准备用100亿美元开发中国油品终端市场，规划3至5年内，在中国油品市场的零售量达到500万吨，最终达到2000万吨。此外，当时壳牌的润滑油已打败中国所有对手，牢牢占有了高端市场。
更有甚者，BP还适时介入了中国航空煤油领域的市场竞争，并在广东成立合资公司，经营国家严格管制的成品油重要品种之一的航空煤油。
虽然，2001年底，中石化高层感到由于中国加入世贸组织而带来的竞争压力时，国际石油巨头并未对两大集团的国内市场地位造成本质冲击，但“人无远虑，必有近忧”的古训，还是让中石化人最终选择了“对标管理”，以未雨绸缪。
2、全面比较
如前所述，由于政策壁垒，中石化在国内除中石油外，是没有竞争对手可言的。而1998年，石油行业重组，在与中石油不仅就上下游业务进行划分，而且在经营地域上也“南北分治”之后，中石化敏锐地意识到：不久的将来，包括埃克森美孚、BP、壳牌在内的国际石油巨头，才是中国石油化工界的“心腹大患”。
或许因为选择的对象过于强大（如：埃克森美孚曾在2000年、2001年、2002年，分别居《财富》500强一、二、三位）；或许因为为长期的国有体制所累，积重难返，中石化所进行的对标管理，很难如其他公司那样重点突破，关键领域直接效仿，以最快收取效益。其对标管理，更注重战略上的全面比较，而在这种比较、分析、再比较、再分析的过程中，中石化的改革思路逐渐清晰，改革实践也日益加快。
根据石化行业的自身实际，中石化最后选择了竞争规模实力、技术创新能力、市场开拓能力、人力资源能力、持续盈利能力、偿债能力、资产运营能力、持续发展能力等八方面内容，作为其与国际三大石油巨头进行全面“对标”的八个方面，并根据各领域在石化行业中所占的权重比例，分别设置了不同的分值进行评价。在八大竞争力指标体系中，每项指标又各有4至9个不同的分指标，它们分别具体代表八大指标中最重要的比较内容，并全面涵盖了各个领域的竞争力对比点。
比较的结果显示，八个指标中竞争规模实力与持续盈利能力的分值，都是18分。而人力资源能力与持续发展能力则相对弱化，分别只有8分。
竞争规模实力主要体现在企业是否一体化经营上下游石油产业。众所周知，石油、天然气的上游开采领域不仅投入巨大，而且存在高风险，但对于石油公司来说，司空见惯，但一旦打出油气资源，将“一本万利”。在中游，石油炼化与成品油流通、营销，由于可产生品牌效应，并更加融入管理方法的精粹，因此，利润可观。至于下游化工产品，尤其是精细化工产品的生产与销售，其附加值往往与产品产量成反比，总体上，利润丰厚。目前，国际三大石油公司每年销售总额的70%是中、下游业务创造的，而利润总额中，上游业务贡献最大。因此，成为有竞争规模实力的一体化公司，是石油石化企业取得市场优势的制胜法宝。
而相对来说，由于石油石化主要是资金、技术密集型行业，所以，人力资源能力指标的分数权重，在总体竞争力指标中，相对弱化。在进行了全面对标分析之后，中石化还就每一具体业务环节进行了类似的对标分析。如：原油开采、炼油、成品油批发零售等。具体指标基本一样，但根据业务特点有所调整，如在原油开采业务方面，更注重资源持续发展能力的比较；在炼油业务方面，更重视降低成本，提高经营管理能力；在成品油批发零售业务方面，更强调市场开拓能力；在化工产品业务方面，更重视技术创新，等等。
3、突显软肋
至于对标结果，读者可想而知。不过，一组数字还是让人瞠目结舌：2000年，中石化集团公司的销售收入约为453亿美元，埃克森美孚公司全年销售额为2320亿美元，约为中石化集团的5倍。中石化集团的人均产值为3.8万美元，埃克森美孚的人均产值为193万美元，约为中石化集团的50倍。中石化集团共有员工117万人，埃克森美孚全球员工约12万人。中石化集团的产品绝大部分销往国内，埃克森美孚公司在全球120多个国家销售它的燃料油和化工产品，约200个国家销售润滑油，在大约50个国家有勘探或生产作业。
与外资巨头的简单数字对比，对于中石化，甚至中国企业来说，意义有限。重要的是，产生差距的原因及追赶的方法。
具体分析，中石化与外资巨头的差距主要体现在技术实力与经营管理上。前者在原油开采炼制、化工品生产等环节反映突出，后者则在成品油流通环节成为制约中石化发展的瓶颈。
随着国内原油资源的日益紧张，中石化的原油开采能力受到考验。按照惯例，当某一油田的原油储藏低于一定比例时，继续开采的成本将大于销售价值。此时，迫切需要提高采出率，以降低开采成本。但由于国内油企原油开采技术的落后，开采成本指标一直居高不下，这样，在石油产业的首个生产环节，中石化就已“先天不足”。
技术实力的不足更体现在炼油业务方面，目前，国内几乎100%的高端润滑油品种都被外资公司垄断。中石化长城系列润滑油品牌，仅在中、低端市场有一定发言权。此外，在高附加值的精细化工产品方面，中国企业与外资的实力差距相当明显。
当然，中石化在技术实力上的不足，从另一方面促进了其与外资联合开发国内市场的步伐。这些年来，包括扬子－巴斯夫项目、上海BP赛科项目在内的一大批石化项目的上马说明，中石化正在弥补自己技术实力的软肋，尽管通过合资获取国际石油化工巨头核心技术的过程相当漫长。
经营管理方面，中石化通过与三大国际石油公司的对标管理发现，在成品油批发零售及油品贸易领域，中国人还有很多事情要做。比如：美国大城市中几乎所有的成品油集散站都已由输油管网相连，其成品油流通中的物流成本降到了最低。而在中国，这一比例很低。另外，三大国际石油公司每年分别的成品油销售量一般是各自产量的1倍以上，这一奇怪的现象说明，三大公司的成品油贸易业务兴旺。相比之下，中国石油石化公司通过贸易手段提高整体效益的意识还比较薄弱。
4、拒绝过激变革
按照中石化既定计划，至2005年，全集团非上市部分的职工将控制在36万～39万人，而今年初仍有近50万人，还要减员分流至少10万人。上市部分在2001年减员5万人的基础上，今后几年还将减员5万人。 最近实施的劳动用工制度上的“减员增效”，一改过去的“协议解除”（按工龄一次性支付补偿金）方式，而实行“改制分流”，即：对参加改制的企业进行资产评估，职工按工龄折算的金额数在其中参股，企业、职工整体与中石化脱勾。
但是职工人数过多，社会负担过重，一直是困扰中石化的老大难问题。2001年，其非上市部分通过协议解除合同方式减员达16.8万人，但年末，这部分仍有职工49.35万人。此外，中石化还承担了学校、培训、医院等较多的“企业办社会”职能，2001年这些后勤补助系统共计亏损达25.9亿元。
因此中国国情与中石化保持社会稳定的特殊企业身份，决定了对标管理得出结果之后的中石化改革措施，必然是稳妥而缓慢的。
5、有用的工具
标杆管理已被西方国家企业认为是改善企业经营绩效、提高全球竞争力最有用的一个管理工具。它的使用范围已从最初度量制造部门的绩效发展到不同的业务职能部门，包括顾客满意、后勤和产品配送等方面。标杆管理也被应用于一些战略目的，如度量一个企业在创造长期股东价值方面同产业内其他公司的差距。标杆管理的使用范围甚至超出了企业，即使是非营利单位、公共管理部门也可使用。 对标杆管理有着巨大推动作用的是，美国国家标准与技术局设立的马尔科姆·鲍德里奇国家质量奖(Malcolm Baldrige National Quality Award)，帮助企业寻找最佳实践。目前，鲍德里奇奖的申报资料需要有关竞争性地位和最佳实践的数据与信息，申请人必须描述他们是如何选择竞争伙伴和标杆管理数据的，他们又是如何利用这两者来改善工作程序绩效并为组织设定未来努力目标的。
1997年，鲍德里奇奖向公共组织开放，引起许多公共行政部门申请评审。根据鲍德里奇奖的评审标准，争取该奖项的政府部门必须展开标杆管理工作，并通过关注别人的做法来确定最佳实践。这些措施极大地鼓励了标杆管理在美国企业与公共行政部门的推进。
中石化剥离战略:三套‘瘦身‘组合拳如何开打
国际油价持续的高位运行让国内三大石油公司赚得盆满钵满，8月30日，中石化股份（600028.SH）公布了自己上半年的业绩，利润达到150多亿元，比去年同期增长54％左右。
然而，由全行业普遍增长带来的“心跳”业绩并未让中石化集团（以下简称中石化）长期制定的企业战略“瘦身”计划有所松懈。
一系列的瘦身“组合拳”或如期进行，或正在酝酿。陈同海，这位中石化的掌舵人物，将中石化打造成高效的国际一流石化企业的决心须臾不变。
1、“收腰”：裁员进入55岁中层
中石化正在进行“腰部抽脂”。
在中石化系统内流传着“十部、百局、千处、万科”的说法。也就是说中石化有十几位部级干部，上百位局级干部和千以计的处级干部、上万位科级干部。
继前几年中石化对普通员工进行精简之后，中石化裁员直接面向了中层。目前的“千处”即1000名处级干部将要精简25％。而精简的主要原则是按照55岁“一刀切”的方式进行，即处级干部到了55岁就离岗，但是这些离开的岗位的中层并不直接退休，而是达到60岁的退休年龄之后再退休。离岗之后，这些干部将主要从事调研工作，以调研员的身份服务于中石化而离开决策层。
此前，中石化系统中各个单位和系统处级干部离岗的年龄规定并不整齐划一。如在华中地区的某油田，中层离职年龄为58岁，这样，很多干部的离职年龄将提前。很多年纪在53－55岁的中层干部在获悉新的人事制度后不得不提前考虑自己的“身后事”。由于中石化的处级干部中，年龄55岁以上的比例比较高，因此按照“55岁一刀切”的方式，25％的精简目标完成就有了基本保障。在中石化庞大的体系中，各种岗位的处级干部待遇不同。如，在销售系统中的处级干部通常年薪有20多万。而从处级变成调研员后待遇变不变？一位知情人士说应该会往下调，但是这种说法并未得到中石化的正面证实。
“55岁一刀切”的政策一方面将使原来庞大的干部体系得到精简、减少薪酬支出、提高效率，同时，这种政策还使得中石化一直以来所追求的干部年轻化、提高组织活力的目标得以有效实施。当年纪大的中层离岗后，很多岗位就留给了高学历、充满活力和创新精神的年轻干部。
一直以来，陈同海对于中石化庞大的官僚体系和管理人员的官员心态深为不满。他曾经不客气批评了“一些干部不习惯别人叫他主任，而一定要别人叫他局长”的做法。
2、“甩包袱”：剥离和注入
承担了很大的社会职能一直是国企冗员的重要原因，而且这些社会职能单位基本是花钱的单位，需要补贴大量的资金。
中石化也不能例外。中石化以自己的“精锐部队”组建上市后，有70多万人留在非上市公司部分。这其中有两大块内容，一块是非主营业务，如旅游、餐饮、娱乐等企业，此外就是大量社会职能单位如学校、公交、医院等。这两块业务一度每年亏损近百亿元，成为集团的无底洞，而中央每年给予中石化大量的税收等优惠政策，其中很大程度是为了使中石化有能力消化这部分压力。
作为社会职能机构的“大户”的中石化，和中石油、东风汽车一起成为中国大型国有企业集团进行社会职能机构改革的三个试点。
要达到减员增效的目的，社会事业单位的剥离必然成为重头戏。
为此，中石化一直寻求将这些社会事业单位交给各级地方政府。但是面对如此大的财政“包袱”，地方政府却常常将这些“送上门来”的机构拒之门外。
据说李毅中时代，中石化曾答应给齐鲁石化、济南炼化等中石化下属企业投资88亿元，以换取山东接受中石化在山东所有的社会职能部门。但是面对如此的“诱惑”，山东政府也并未为之所动。
其后，据说中石化和财政部达成了一项协议，由政府接管集团的社会职能，中石化放弃数十亿元的税收返还。此外，中央财政还将从中石化集团上缴的利税中转移支付地方政府一定数额的补贴。这样，今年来，中石化社会职能单位的剥离才进入实质性阶段，并逐步试点。如，今年6月17日，湖北省政府与中国石化集团公司签订意向书，中石化在湖北的35家学校与公安机关，于2004年8月整体移交湖北省，按照属地原则进行管理。中石化集团在湖北省共有江汉石油管理局、武汉石油化工厂、荆门石化总厂和湖北化肥厂4家大型企业。这些企业共有32所中小学校和3个公安单位，共3170名人员，与中石化脱钩，移交给湖北省。
中石化正在进行社会单位剥离的消息得到了中石化一位不愿意透露姓名的高层的证实，他表示，中石化的战略研究部门已经制定了一个具体的操作方案，但是这个方案有待于中石化集团相关领导的批准，然后实施。他不愿意透露方案细节。
观察中石化在产业方面的布局，其主线就是“突出主业”。中石化的主业是石油和天然气的勘探、开采，中游的炼油和化工产品的生产，下游是成品油和化工产品的销售。对于非主营业务要进行分离。如旅游、维修、机械制造和物业管理等业务，这些产业被认为是资产质量不高、竞争力不强的行业，目前中石化正在对这些企业进行分流。分流的形式有很多种